工作分析是人力資源管理的壹項核心基本職能。簡單來說，就是運用系統的方法，收集、分析和確定組織中的崗位定位、目標、工作內容、職責權限、工作關系、績效標準、人員要求等基本因素的過程。工作分析的主要成果是形成工作描述和工作分析報告。前者不僅是壹般員工工作的指南，也是企業確定企業人力資源規劃、員工勝任力模型、薪酬考核、培訓與發展等人力資源管理的參考。後者是通過工作分析發現企業管理過程中存在的問題，為組織有效性的診斷提供依據。
工作分析以組織中的職位和任職者為研究對象，它所收集、分析和形成的信息和數據是有效鏈接人力資源管理各功能模塊的紐帶，從而為整個人力資源管理體系的構建提供理性依據。同時，組織由各種員工角色組成。通過工作分析的詳細描述，我們可以從整體上理解和協調這些角色的關系，避免工作的重疊和重復，提高個人和部門的工作效率與和諧，為組織設計和工作設計奠定基礎。從這個意義上說，工作分析也是中國企業規範管理的壹項基礎工作。
工作分析和員工能力模型
因此，從根本上說，勝任力模型是壹種改進人力資源管理的基本工具。它與工作分析相輔相成，與* * *構成了人力資源管理體系建設中的兩項基本任務。兩者的根本目的都是為了提高人和崗位的適應性，提高人力資源開發和管理的有效性。
工作分析中的誤區和問題
雖然工作分析是人力資源管理乃至整個企業管理體系中的壹個基礎環節，對提高管理的準確性和有效性具有重要作用，但工作分析卻成為企業人力資源管理實際操作中最容易被忽視的環節。究其原因，筆者認為，不是工作分析本身不重要，或者缺乏實用價值和操作可行性，而是企業工作分析實踐過程中存在誤區和問題，導致工作分析的價值難以實現。這些誤解和問題主要歸結為以下幾個方面:
首先，工作分析缺乏系統思維和整體思維
工作分析缺乏系統性思維和整體性思維，即缺乏對整個戰略、組織和流程的適應性。崗位是組織中的基本單位，其價值在於幫助企業實現整體目標。崗位目標是對組織目標的分解和細化。有效的工作分析必須理順職位與組織、組織目標和實現目標的手段之間的關系。而這壹點往往被企業忽視。具體表現在:
1.工作分析缺乏戰略導向。
如前所述，離開了企業的戰略、文化、組織、流程，職位就無法獨立存在和運作。工作分析也不例外。但在實際操作過程中，很多企業本末倒置，沒有按照先確定戰略、組織、流程，再進行工作分析的邏輯順序，往往把工作分析作為戰略、組織、流程變革前的先導步驟。所以，我們經常看到的是，企業花費大量資源完成崗位分析，才發現需要進行戰略調整、組織結構調整和流程再造，然後隨著大規模的崗位變動，原來苦心形成的崗位說明書成了名存實亡的文件。
並不是說企業沒有戰略設計和組織調整就不能進行工作分析。壹方面，工作分析應該以戰略為導向，明確強調職位在工作分析中對戰略的價值和貢獻；另壹方面，也要充分考慮企業現行的組織管理模式和崗位的歷史與現狀。因此，戰略導向的工作分析也應該是壹個理想與現實、戰略要求與崗位現實緊密互動的過程。
2.工作分析不能適應組織變革的需要。
隨著全球化競爭的到來，市場不確定性越來越影響企業的生存和發展。現代企業的組織設計越來越強調應對外部環境的能力和靈活性，逐漸的組織優化和調整逐漸成為企業日常管理模式和運營模式的副產品。在這種情況下，需要保持工作分析在穩定性上的靈活性和在嚴密性上的靈活性，要求企業根據組織變革對不同崗位的沖擊和影響，進行分層次、分類的工作分析。而大多數企業在工作分析中忽略了這壹點，不顧職位本身的特點，強調職位描述的系統性和穩定性，忽視職位描述的層級分類和動態管理，難以滿足組織持續優化的內在需要和要求，造成組織變革與工作分析的脫節。
3.工作分析缺乏流程的銜接和磨合。
現代企業越來越重視通過以市場為導向、以客戶為導向的流程變革，提高自身為客戶創造價值的能力。任何崗位作為流程連接和傳遞的節點，都必須在流程中找到自己的價值和理由，必須根據流程確定自己的工作內容和角色要求。這就要求工作分析必須與流程相呼應。然而，中國企業在進行工作分析時，大多缺乏對過程的系統分析，未能把握過程中職位與其周圍環境的相互作用，而是片面強調對職位內部要素的詳細描述。導致完整的流程支離破碎，大大削弱了流程的速度和效率。這樣，工作分析和流程之間就出現了脫節。
第二，註重結果，不註重過程
1.忽視工作分析過程本身的價值和貢獻。
2.忽視工作分析過程的管理和控制。
整個工作分析項目的效果在很大程度上取決於項目過程的控制和管理。國內大多數企業在進行工作分析時，片面追求結果的表現形式之美，忽視過程本身的價值；二是過分強調對外部專家的依賴，不從項目過程中學習和研究；第三，由於缺乏過程控制的意識和經驗，企業內部人員對整個項目的參與度不夠，進壹步導致信息失真，分析膚淺。整個項目流於形式，整個項目的效果大打折扣。
第三，重描寫，輕分析
工作分析的核心環節在於對工作要素的系統分析，而不是簡單的羅列和描述。往往需要從信息中去粗取精，去偽存真。而這恰恰是目前國內企業在工作分析中普遍存在的問題。具體表現在:
1.忽視了對崗位職責之間內在邏輯關系的系統把握。
任何崗位的工作職責都是壹個有機的體系，不是簡單的拼湊和組合。把握職責之間的內在邏輯，有利於形成對職責的系統認識，讓任職者按照職責的邏輯安排工作，而不是像無頭蒼蠅壹樣毫無頭緒；二是有利於把握不同職責對總體目標的貢獻，找到努力方向，優化資源配置；三是有助於發現履職中的難點，找到履職提升的突破口和切入點。目前國內企業在進行工作分析時，壹方面由於在職者自身參與不足，另壹方面由於工作分析師缺乏系統的培訓，往往很難形成對職責邏輯的把握，只是簡單的羅列和描述。
2.忽略了責任、績效標準和能力之間的關系。
崗位可以看作是壹個輸入輸出系統，員工的能力是輸入，職責是過程，績效標準是輸出。只有在系統分析三者內在聯系的基礎上，才能真正實現能力和績效標準的科學化和規範化。然而，國內企業在進行職位分析時，往往將內部關系割裂開來，僅依據感覺和經驗建立績效標準和勝任能力，影響了職位描述本身的系統性、準確性和可信度，進壹步限制了職位描述在招聘、錄用、考核等組織和人力資源管理中的應用。
四是工作分析操作滯後，目的、方法、工具脫節。
在整個組織和人力資源管理系統中，工作分析是最基本的管理工具，但也是技術性最強、操作難度最大的環節之壹。工作分析的成功與否很大程度上取決於能否采用科學實用的工作分析技術和方法。另壹方面，由於我國企業管理基礎薄弱，工作分析技術的開發和應用還缺乏豐富的實踐土壤，對工作分析的研究大多停留在國外理論和技術的引進，缺乏基於本土實踐的系統的工作分析理念、技術和方法的創新，導致我國企業工作分析的假設體系、框架體系和技術方法存在諸多矛盾和問題，在壹定程度上制約了我國企業工作分析項目的有效開展。
1.工作分析框架和技術缺乏假設系統。
假設系統是經濟管理科學的前提和基礎，是科學區別於經驗的關鍵要素。工作分析技術的假設體系是指技術的建設者和使用者在構建工作分析技術體系之前，對職位內部要素以及職位與其外部環境要素之間關系的抽象認識。縱觀西方發達國家的各種職位分析方法，其背後都有壹套完整的、經過檢驗的對職位的理解和解讀，從而保證了職位分析方法的系統性和科學性。相反，國內的管理學者和企業管理從業者在引進、消化、改進和創新國外的工作分析方法，開發本土化的工作分析技術時，往往忽略了隱藏在技術背後的假設系統，形成了對技術孤立、片面的理解，使工作分析技術的有效性大打折扣。
2.工作分析的操作缺乏明確的目標導向，導致方法不當，結果缺乏針對性。
工作分析廣泛應用於企業戰略、組織和人力資源管理中。另壹方面，由於任何工作分析方法都有其優缺點，只能在壹定範圍內針對某壹目的進行，而不能滿足組織和人力資源管理的所有要求。比如考核導向和薪酬導向所要求的工作分析的重點和方法是不壹樣的。因此，需要建立以目標為導向的工作分析技術，即明確本企業工作分析的具體目標，並在此基礎上確定工作分析信息收集的重點、信息收集和處理的方法以及工作描述的內容和布局。而我國大部分企業對這些問題重視不夠，往往把工作分析當成包治百病的靈丹妙藥，不顧企業的癥狀而亂用，導致工作分析方法不當，信息收集分散，缺乏針對性的工作描述。
正是這種模糊的目標導致職位描述缺乏針對性，這在很大程度上導致了職位分析在組織和人力資源管理實踐中的應用不夠顯著的結果。
3.缺乏成熟的工作信息收集和處理技術。
信息收集和處理技術是工作分析技術的核心。然而，在國內企業采用的工作分析技術中，收集和處理工作信息的技術還處於比較初級的階段。壹方面，缺乏量化的技術和方法；另壹方面，傳統的、定性的信息收集和處理方法(如觀察法、訪談法和問卷調查法)沒有得到系統的總結，工作分析師在實踐中獲得的經驗知識只是在自己的頭腦中，沒有得到總結從而有效地培訓人力資源經理。這就導致了職位分析的效果很大程度上取決於職位分析者的個人能力及其對工作的感性認識，這也是目前國內企業職位描述形式多樣、質量參差不齊的重要原因。
以上四個誤區和十個問題在中國企業中並不少見。要解決這些問題，我們需要系統地思考工作分析。思考的內容包括但不限於:作為人力資源管理的基礎工具，如何實現工作分析與戰略的銜接和傳遞；工作分析的動態和靜態管理，工作分析與企業戰略轉型、組織變革和流程再造的關系；如何管理和控制工作分析的過程、流程、工具和方法；如何應用工作分析的結果等等。可以說，工作分析在當代面臨壹系列挑戰，需要從歷史的角度分析工作分析的現有價值及其調整。
工作分析面臨的挑戰
隨著人類社會步入21世紀，知識經濟成為壹種新的經濟形態。知識型創新型企業的競爭環境和運營模式發生了根本性的變化，對企業的戰略、組織和人力資源管理也產生了巨大的影響。工作分析作為現代組織和人力資源管理的基礎，在知識經濟時代面臨著巨大的挑戰。
知識經濟時代對人力資源管理的最大挑戰是使知識型工作和知識型員工成為企業價值創造的主體，進而成為人力資源管理必須把握的重點和關鍵點。與傳統工作相比，知識型工作在工作內容的確定性和重復性、工作的性質和基礎(個人工作或團隊工作、專業或非專業)、對技能的要求、責任的邊界、與周邊關系的協調等方面都發生了變化。這對工作分析本身和工作分析方法都提出了挑戰。
首先，工作分析本身的挑戰
作品本身從確定性到不確定性，從重復到創新。位置本身的不確定性增加。工作分析以職位為研究對象，是對職位中穩定的、確定性內容的規範化描述，所以職位內容本身的確定性和可重復性是工作分析的前提。隨著工作本身從確定性到不確定性，從重復到創新的變化，工作內容本身的變異會大大增加，工作描述中可以標準化、規範化的內容會越來越少。因此，工作分析本身的存在價值將面臨嚴峻的挑戰。
在界限模糊的情況下，職位說明書應該包含什麽樣的工作內容，就成為壹個難以確定的問題。更廣泛的工作定義挖掘並明確界定了壹項工作與其他工作的內在區別——主要是工作目標和職責的區別，這是工作分析的重要手段。傳統的工作分析強調崗位職責的明確界定，通過明確崗位之間的職責和權限邊界，為組織和管理的規範化提供基礎。但隨著工作本身從重復到創新的轉變，知識型工作不再強調這壹點，而是允許甚至鼓勵崗位之間的職責權限重疊，以打破組織內部的本位主義和思維局限，激發員工的創新能力和意識。在邊界模糊的條件下，工作描述中應該包含什麽樣的工作內容(常規的、例外的，甚至是多久例外壹次)就會成為壹個不確定的問題。如何避免職責界定清晰帶來的在職者視野進壹步加深固化，抑制員工創造力和活力的隱患？這些問題將挑戰職位描述本身的存在價值和意義。
在隊裏不會有固定穩定的位置。團隊工作和項目工作取代了傳統的個人職位從個人工作到團隊工作，從職能工作到項目工作，這使得知識型員工對組織的貢獻不僅取決於其個人的直接工作結果，還取決於其團隊的整體工作績效。這種情況使得很難衡量知識工作的成果。另壹方面，團隊成員按照角色的定義工作，過程很難監控。團隊成員的工作重疊和職能互動，團隊成員之間的交流互動，是團隊創造力的根源之壹。所以團隊中不會有固定穩定的崗位，傳統的工作分析也就失去了研究分析的對象。
二，對傳統工作分析方法的挑戰
傳統的工作分析方法難以收集知識工作的信息。從傳統的非專業工作到知識型工作，工作的外顯行為特征逐漸被在職者的內在思維過程和思維創新所取代。傳統的工作分析方法，如觀察法、訪談法和問卷調查法，都是基於對在職者行為特征和外部工作活動的收集。當這些方法應用於知識工作的分析時，將很難收集到職位的內在的、本質的、核心的信息。傳統的工作分析將面臨方法失效的危險。
現代工作分析方法需要擴大工作信息的來源，從主管的權力擴大到顧客的權力，從上級協調擴大到同級協調，這樣傳統的通過調查在職者本人及其上級來收集工作信息的方法已經不能完全掌握該職位的工作內容和工作要求。工作分析發展的壹大趨勢是將崗位的內部客戶和外部客戶以及業務流程的上下遊環節納入工作分析的信息源，從而形成對崗位的全面信息收集和判斷。
第三，如何理解工作分析面臨的挑戰
如上所述，工作分析實踐中存在的問題及其在新經濟條件下面臨的挑戰，已經對工作分析本身的價值和作用提出了質疑，理論界和企業界也出現了“放棄工作分析”、“我們不需要工作描述”的呼聲:在知識經濟時代，我們不再需要工作分析；今天的中國企業或者今天的高科技企業是否需要拋棄職位描述才能與知識經濟接軌？事實上，中國企業不應該拋棄職位描述，而應該做好職位分析這壹基礎管理工作，為管理的規範化提供支持。
1.工作說明書仍然適用。
任何崗位的內部結構都可以歸結為三個層次，即目標、職責和任務。這三個不同的層次形成了壹個自上而下逐漸分解的體系。所以所謂工作內容的穩定性和不確定性，可以從穩定性和不確定性這三個層面來衡量。
對傳統工作和知識型工作內容的分析和比較也要從這方面進行。其中，傳統崗位在這三個層面都是穩定規範的，所以工作目標壹旦確定，完成這個目標的手段、步驟、方法就固化了。在另壹個極端，知識型工作在這三個層面都會變得模糊，都具有典型的不確定性和不穩定性，從而給在職者自身的創新留下了巨大的空間。但在現實中，工作介於兩者之間，表現為崗位目標穩定，工作任務隨著工作情況和人員風格的不同具有很大的靈活性，而工作職責的靈活性和穩定性受崗位類別和管理水平的影響。可見，現在的企業中，大部分工作都是穩定與不穩定、確定性與不確定性的統壹。雖然有些崗位更加穩定，有些崗位更加多變，但是對於大多數崗位來說，我們還是可以通過工作分析來抓住最核心、最穩定的部分來定義自己的工作內容，從而形成壹個標準化/規範化的工作描述。
2.中國企業管理呼喚工作分析。
職責交叉、權限不清、缺乏專業管理團隊、缺乏人力資源管理的理性基礎和技術平臺，是我國企業管理中的典型問題。“人人有責，人人不責”，“機構臃腫，人浮於事”，管理者和普通員工普遍缺乏敬業精神，人力資源管理停留在傳統的人事管理階段，糾結於大量無價值的行政事務，這些都在壹定程度上源於上述管理困境。正確應用工作分析的過程和結果，突破這些管理困境會事半功倍。壹是通過工作分析，明確崗位的責任和權限，建立崗位之間的互動關系，優化崗位設置和組織流程，提高組織效率。其次，通過明確崗位目標和工作內容，規範對在職人員的崗位任職能力和行為的要求，引導員工建立職業規範和意識，以此謀生，並善於此道。最後，工作分析以事實分析為基礎，以系統化、專業化的工具、手段和流程構建人力資源管理平臺，從而提高人力資源管理的合理性，提升其戰略價值。
如何應對工作分析面臨的挑戰
根據我國企業的管理現狀，面對知識經濟時代對工作分析本身及其方法的挑戰，工作分析必須在理念和操作上進行改革和創新，以響應時代的要求，保持不變。
第壹，建立分級分類的作業指導書
不同層次、不同類別的職位，其穩定性和不確定性存在較大差異，穩定性較差，而創造性要求較高的職位則挑戰傳統的標準化職位描述。因此，需要根據工作類型的不同，建立層次化、分類化的工作描述。
二，建立交叉互動的工作分析方法
為了適應從個人工作到團隊工作、職能工作到項目工作的轉變，工作結果從對上級全面負責轉變為同時對客戶負責。在工作分析中，不僅要收集來自在職者本人及其上級的信息，還要收集來自同事和內外部客戶的信息。在此前提下，需要建立壹種基於流程的、交互式的工作分析方法，即在分析壹個職位時，不僅要考慮職位本身的現狀和職位上級的要求，還要考慮該職位與同事之間的互動以及該職位與流程中其他部門相關職位之間的聯系。通過在工作分析中建立流程概念，將流程上下遊環節的期望轉化為崗位的目標和職責，從而幫助組織建立顧客導向，提高流程的效率和有效性，同時也有利於組織產品、服務和管理模式的創新和改進。
第三，建立適應團隊工作的工作分析方法
由於知識工作傾向於采用團隊而非個人的工作方式，工作分析方法必須適應改善團隊運作的內在要求，為改善團隊績效提供支持。因此，基於團隊的工作分析必須實現以下轉變:
二、用角色間分析代替角色內分析:“整體大於部分之和”是團隊存在的價值和目的，而這種結果依賴於團隊成員的協調互動、溝通和信息共享，在溝通中突破個人力量的限制來完成整體目標。團隊績效取決於協作，而協作的基礎是識別工作職責和任務中不同角色之間的相互依賴關系。這種相互依賴的分析必須通過分析角色之間的過程關系來實現。用團隊素質結構分析取代崗位資格分析:對於壹個團隊來說，單個成員的資格將逐漸被團隊的整體素質要求所取代，即需要根據實現團隊整體目標和提高團隊績效的要求，確定如何在不同成員之間形成不同的、互補的、協調的素質結構。
第四，強調工作報表的動態管理
戰略轉型和文化重構是企業適應不確定的市場環境和宏觀環境的必然選擇，必然會影響到企業組織中的所有要素。崗位的動態性決定了工作分析的動態管理原則。在知識經濟正在興起，知識工作本身缺乏穩定性的時代，這壹原則尤為重要。作業指導書動態管理的核心是根據內外部條件的變化及時更新作業指導書。但職位描述的大規模調整費時費力，也難以協調時機不同步和職位變動程度不壹致的矛盾。因此，職位說明書的管理應該成為在職者本人及其上級主管的責任，而不僅僅是企業人力資源管理部門的責任。為員工和直線經理提供工作分析的培訓和演示，培養他們自我管理和自我更新工作描述的能力，是人力資源專業人員的捷徑。
第五，倡導“組織公民行為”(OCB)來彌補工作描述的不足。
職務說明書中職務要求的標準化並不是解決所有組織和管理問題的靈丹妙藥。現代管理科學證明，員工對組織的貢獻不僅來源於其本職工作範圍內的業績和成就，還包括員工在崗位之外創造的價值，如為同事提供無償幫助、向組織提出合理建議、積極維護組織的形象和聲譽等。這些行為構成了員工的組織公民行為，是對職位描述固有缺陷的壹種很好的補充和潤滑。
以上內容引自工作分析手冊。
《工作分析手冊》從實踐出發，論述了工作分析的歷史和發展趨勢，總結了工作分析面臨的問題和現實挑戰，並提出了壹些對策。通過案例和實踐分析，研究工作分析的操作和相關方法，系統介紹工作分析的相關理論和實踐。
戳這裏，打包帶走？工作分析手冊