基於我20年的職場經驗，我認為“能力強”和“加薪”有壹定的聯系，但沒有直接聯系。與加薪直接相關的是員工的貢獻值，而不是員工的能力值。
員工的“能力強”並不等同於“貢獻值”，甚至兩者之間沒有正比關系。沒有證據表明“能力強”的員工“貢獻值”必然大，甚至在某些情況下，“能力強”的員工“貢獻值”不大，但對企業的“破壞值”卻很大。只有那些能把“能力價值”轉化為“貢獻價值”的員工，才會得到應有的加薪。
我的觀點是，能力強的員工，如果能在企業的薪酬框架下，將其“能力價值”轉化為“貢獻價值”，就應該獲得相應的加薪。基於以上觀點，我對職場人有三點建議:
1.在工作中，要善於把“能力價值”轉化為“貢獻價值”。只有將其轉化為可衡量的“貢獻值”，才能獲得管理者的認可，才能獲得加薪的認可。
2.在職場上，要研究企業的薪酬框架。要知道，妳不壹定要因為貢獻值高就加薪，還得遵守企業對於“加薪”的各種規定和框架制度。
3.在工作中，要減少“能力強”帶來的“破壞力”和“潛在破壞力”。只有把可能的負面影響降到最低，才最有可能獲得加薪。
企業為員工加薪的核心邏輯:薪酬框架下，薪酬與貢獻值成正比！去研究“能力強的員工該不該加薪？”我們先來研究壹下“企業裏什麽樣的員工應該加薪？”根據我的經驗，獲得加薪的員工，在薪資框架下，壹般都是和貢獻成正比的。
這裏有兩個關鍵詞，壹個是“薪酬框架”，壹個是“貢獻值”，這兩個詞都和“加薪”有直接關系。1，薪酬框架體系
每個企業，無論大小，都必然有自己的薪酬框架體系。但成熟的企業薪酬框架會非常完善，在人力資源部門和財務部門的共同推動下，員工薪酬會得到更堅決的執行；在不成熟的企業，薪酬框架比較隨意，老板甚至可以隨意調整薪酬，但無論如何，整體薪酬框架還是存在的。
薪酬框架體系的制定是壹個極其復雜的過程，綜合考慮了企業的人才戰略、外部競爭力、內部公平性、績效激勵和成本可控性！
薪酬框架體系的存在，最大的作用就是讓員工的“漲薪”有了制約和科學。在成熟的企業中，員工加薪必須符合薪酬框架的規定；在不成熟的企業中，雖然老板對員工的加薪有壹定的隨意性，但整體薪酬會控制在薪酬框架體系內。
為什麽每個人都要遵守薪酬框架體系的約束？因為這個框架體系的存在，給員工漲工資成了“牽壹發而動全身”的事情！
例如:
小王加入a公司，因為做了壹件事，老板很滿意，認為很有能力。老板給小王加薪了。所以，問題來了:
小王再做壹件事也不錯。老板想要加薪嗎？漲工資不會影響積極性嗎？小李幹得不錯。老板想要加薪嗎？漲工資不會影響公平嗎？老周跟著老板幹了五六年沒加薪，小王幹壹件事就加薪了。老周是怎麽想的？假設老板給老周加薪。馬勞怎麽樣？齊呢？老黃在哪裏？妳想加薪嗎？既然做好壹件事就能加薪，那還有人願意做不加薪的事嗎？公司的其他績效考核呢？年終考核如何與加薪掛鉤？不在薪酬框架體系內的“加薪”屬於“例外加薪”和“例外加薪”。既然能“破壹次例”，就可能“破第二次例”，開了洞就很難塞住了。這也是為什麽公司無論大小，成熟與否，都會制定薪酬框架體系的原因。否則老板馬上要面臨各種薪資問題。
2、貢獻值的大小
貢獻價值是指員工對企業績效的貢獻價值，通常分為顯性貢獻價值和潛在貢獻價值！每個員工都會有自己的貢獻值，但貢獻值不壹樣。
顯性貢獻價值:直接表現出來的、與企業業績掛鉤的、可以用SMAT原理衡量的貢獻價值，通常表現為具體的業績、帶來的利益、降低的成本等。
例如:
小王帶領團隊控制了企業今年的成本。在保證企業正常營業費用的情況下，較上年降低成本15%，公司利潤顯著提升。這是顯性貢獻值！
馬驍帶領團隊在當年為企業開拓市場，在保持投資不變的情況下，不斷開拓馬寨、石馬等城市的市場份額，使公司營業收入增加了300萬。這是顯性貢獻值！
潛在貢獻價值:不直接展示，也不直接與企業績效掛鉤，但對公司戰略有壹些密切相關的貢獻，通常表現為多種表現，如專業性、忠誠度、影響力等。
例如:
老司馬在企業壹直兢兢業業，工作非常認真，從不抱怨，入職五年終於加薪。考慮到很多基層員工都在看老馬，如果公司不給他們加薪，很多基層員工會有想法。
老司馬的顯性貢獻值不高，但作為壹個兢兢業業的老基層員工，他的積極態度和示範效應相當於為廣大基層員工樹立了榜樣，但給公司帶來的潛在貢獻值卻不低。
總結:
企業給員工加薪，從根本上說，是和企業薪酬框架體系下的貢獻值成正比的，這也是幾乎所有企業決定是否給員工加薪的終極邏輯。雖然會有“例外”，但在與加薪直接相關的兩個因素中，“例外”並不多，“能力”與“貢獻值”相關，尤其是與“顯性貢獻值”相關。
如果員工是“有能力”的，想要獲得加薪，應該遵循以下三點建議:能力強的員工不能直接獲得加薪，這需要壹個“能力價值”和“貢獻價值”轉化的過程，同時要註意避免其“破壞價值”，從而獲得理想的加薪。因此，對於能力強的員工，有三個重要的建議:
1.建議壹:將“能力值”轉化為“貢獻值”
與加薪直接相關的是“貢獻值”，尤其是“顯性貢獻值”。因此，能力強的員工要想獲得加薪，就要努力提供更多的“顯性貢獻價值”。
例如:
有壹句成語叫“李廣不可封”，意思是說李廣在漢朝的能力很優秀，但就是封不了侯。原因是李廣擅長防守，比如守城。每次戰鬥，他總是貼著敵人最鋒利的地方，非常有能力！而在漢朝，則是“顯性貢獻值”，即被敵人殺死的人頭數。李廣始終堅守城池，用弱敵強。他怎麽會出城殺敵呢？所以，已經不可能封侯了！
僅僅因為沒有把“能力價值”轉化為“顯性貢獻價值”，李廣就無法獲得升職加薪。職場人從中得到的啟示是:
做工作的時候，壹定要做出明確的貢獻值。如果是隱性貢獻價值，就要主動突出職場。如果壹個員工“很有能力”，但是沒有顯性貢獻值或者顯性貢獻值很低，在領導眼裏，這個員工就是“沒有能力”或者“即使有能力，也明顯不適合我們”。這樣的員工很難加薪。
2.建議二:在薪酬體系框架內尋求加薪。
加薪除了“顯性貢獻值”外，還與薪酬體系框架直接相關。這就要求每壹個尋求加薪的員工都必須在薪酬體系的框架內，否則老板會為妳的加薪破例，老板也很少會為壹個員工破例。
例如:
舉個例子，作為壹名員工，妳現在的工資是4000元，在所有員工中已經算是高薪了。如果妳要求老板給妳漲工資到5000元，他就很難給妳漲工資了。因為加薪，妳會達到員工薪資的最高值，突破員工薪資結構體系。老板需要破例。
這個時候，妳要做的，不是求“加薪”，而是求“升職”。因為只有從員工晉升為主管，才能在公司的薪酬結構體系內獲得加薪。
職場最忌諱的就是看不清楚公司的薪酬結構體系，卻單方面要求老板加薪。比如有壹個主管的職位，但是調動需要壹段時間，妳不願意做，那麽妳就失去了合法的加薪機會。如果不提升職級，老板真的很難在薪酬框架體系內給妳漲工資！
3.降低“破壞力”和“潛在破壞力”
能力強的員工，不能只關註自己的“能力強”，更要看到能力是壹把雙刃劍。能力越強，其自身的“破壞力”和“潛在破壞力”就越大。
民間有句話:沒本事的人無傷大雅！有能力的人是天使也是魔鬼！職場也是如此。每壹個有能力的員工都可能帶來更高的顯性貢獻值或者巨大的破壞力！
這是因為能力強的人天生就有“影響力”和“力場”。尤其是在“技能領域”，很多工人師傅、技術工人自然會崇拜那些比自己技術能力強的人。如果這些人煽動、表達、領導不同意見，抱怨，或者故意抵制，就會對整個企業造成極大的損害，對領導層構成嚴重的威脅。
其實在很多職場上，領導對有能力的員工不是說“好好愛護，提拔重用”，而是“時刻警惕，小心使用”。是因為我擔心它可能帶來的“破壞力”。
所以能力強的員工要更加謹慎，要和領導保持壹致，加強和領導的溝通。不要像普通員工壹樣發牢騷，背後議論。
總結:
能力強的員工只有把自己的能力價值轉化為顯性的貢獻價值，才能最大限度地獲得晉升和加薪。而且能力強的員工要研究公司的薪酬框架體系，在框架體系內尋求加薪；最後，作為壹個稱職的員工，不要對自己的能力沾沾自喜，滿腦子都是升職加薪。妳應該勤奮謹慎地工作，避免給企業帶來“破壞力”。
最後的結論:雖然從企業薪酬設計的根本邏輯出發，但薪酬增長只與貢獻值和薪酬框架體系密切相關。勝任力和能力的相關性不大，但只要能力強的員工按照三個建議去做，很大程度上能力價值還是可以轉化為顯性貢獻價值的。
其實“能力”是壹個很籠統的概念。能力到底是什麽？能力弱是什麽意思？不同的人，不同的組織，不同的企業，在不同的時間和面對不同的事物，評價的標準是不壹樣的！很有可能妳自己覺得“能力強”，其實領導覺得妳“能力壹般”
所以成熟的企業都是以“貢獻值”，尤其是“顯性貢獻值”作為能力的衡量標準。雖然用“顯性貢獻值”來衡量能力會有偏差，比如“李廣難封”，但我覺得整體還是比較科學的。
在這種衡量體系下，有能力的員工獲得加薪的概率非常高。即使這個企業因為薪酬框架體系的限制無法獲得加薪，跳到另壹家公司後也可以立即獲得加薪。