標桿就是不斷向優秀學習的能力。只有不斷和高層次的人碰撞，才能明白自己到底是什麽。
標桿人物是燈塔，讓我們看不到前進的方向，充滿希望。
基準圖是壹面鏡子，讓我們有自知之明，消除錯覺。
對標人是靈丹妙藥，讓我們在困境中找到解藥，破冰。
1.什麽是深度標桿？
深度標桿管理是探索、假設、驗證和推翻假設的過程。
深度對標就是不斷提高通過調查核實，接近真相的能力。
深入對標就是不斷探索從系統的角度看問題，抓住重點的能力。
二、什麽是深度標桿？
【如果！SupportLists]1、[endif]結構化對標:用成長思維而不是成功思維對標零件，取可取之物，不取不可動之物，避不可取之物。我們在瞄準目標的時候，有時會陷入思維定勢的絕境，認為這些優勢是不可復制的。張邦信先天的智力優勢和所處的平臺資源，似乎是天時地利人和。結構化對標就是要找到那些我們可以借鑒的部分，比如他的務實態度，他創業時使用的創新教學技巧，他在客戶不滿意的情況下退費的教學質量控制，以及他用人時提前規避風險防止人才流失造成意外損失的策略。他的思維模式，他曾經在壹次采訪中提到“眾生畏果，菩薩畏因”這八個字在他創業的時候啟發了他。還有壹些不可取的點是可以提前避免的。比如國家政策的變化，要求中小學生減少作業量，必然給他們的業務成長帶來危機。所以現在想進入課外補習的軌道，損失和風險都很大。為了避免它，學習和思考也在改變業務結構。
【如果！SupportLists] 2、【endif】循序漸進的對標:對標的可取之處和妳在同壹發展階段的道路，以及過去對標的成功之處。以張邦信為例。活在職業生活中的人，要對標他在北大讀研究生時當導師的經歷，而不是他創業時的經歷。從現在來看，壹個北大研究生去中小學當家教，其實有點掉價的事情。這似乎不是壹個好策略。這是典型的金錢驅動和恐懼驅動。如果妳以他的恐懼驅力為基準，其實很難有同樣的驅力，因為我們這些活著的年輕人，大部分都因為家境優越，選擇很多而陷入迷茫。但是作為壹個生存目標，我們能以什麽為基準呢？是壹個很務實的職業目標，是否有能力持續養活自己和家人，是否在普通崗位做到了極致，不要太理想化，不要太謹慎，不要太高自尊，是否從職業評價和收入第壹達到了職業生存的目標。在36Kr的采訪中，張邦鑫提到，16之後，他找到了自己教過的學生做導師，他至今還記得他的教學方法，他講的成語故事，成語接龍等等。從這樣壹個細節可以看出，客戶滿意度很高，而且他當時在教學方法上很有創新，非常好的效果是三個100分。所以對於剛畢業或者工作不到5年的員工，就是要提高自己的工作能力，用創新的方法和極大的熱情投入到工作中去，成就妳的客戶，用數據說話，讓客戶或者領導的好評不斷提升。
？
3.類比對標:在同類型之外的目標中，找到跨界發展的標點符號，產生更大的勢能。我們會發現，隨著企業的不斷發展，我們會發現張邦信帶領的光明未來很多發展點都放在了其他投資或者其他業務上。所以我們在投標的時候，如果發現了瓶頸，就不要只關註教育培訓賽道上的投標，或者局限於自己小領域的投標，而是要多和其他團隊成員、班級成員、大團體成員建立聯系，多打開眼界去其他領域的投標。這時候就會產生新的鏈接，就像美孚石油的bid賽車隊壹樣。例如，我的壹個意外收獲是，我可以將PBL的項目學習方法論轉移到我的教學論文的輸出過程中。我們小組的紫苑老師可以談談思維導圖，並與PBL聯系起來。
三、深度基準四題:真實重復
【如果！supportLists] 1 、[endif] R(相關)
我通過基準測試得出的結論與我分析的原因有多相關？還有其他可能嗎？
比如我們說到他的名校資源，不知道大家有沒有想過這也是壹個障礙。說到融資和戰略布局，我們都認為是名校帶來的。真的是這樣嗎？比如張邦鑫，2007年北大畢業，但是2007年導師告訴他，要麽回來寫論文做研究，要麽退學。當時正好是讀書思考準備融資上市的時候，他只好放棄讀博。這個博士在他當時創業尋求更大發展的時候成為了他的障礙，因為他要投入更多的精力，顧不上。在這裏，我也有放棄讀博的想法，我也理解為戰略放棄，有更重要更喜歡的事情去做，但是對標張邦信之後，我發現我沒有。所以我們常說學歷不重要。妳以為那些名人不學習不放棄？前提是人真的要在那個關鍵時刻輟學，我們沒有能力也沒有毅力主動放棄。兩種完全不同的操作帶來不同的結果。所以我不打算對表面的行為做標記，而是深入分析裏面的原因。說到最初的創業和融資，妳有什麽誤解嗎？創業是他導師的父親壹下子給他拉了20個學生，所以這不是學校平臺。2007年，他在做很多戰略決策的時候，在采訪中提到他上了壹個EMBA班，我們其實不用去名校解決資源問題。有時候資源問題並不是我們看起來的那樣。
？
【如果！SupportLists] 2、[Endif] e(啟發性)對我制定個人策略有什麽幫助和啟發？
在討論這個原因的時候，我們往往覺得很難回答，只是因為我們看到了壹些分析，比如底層的價值觀，或者驅動力。有時候這個時候我們沒有對標的難度，但也是壹種提醒，可以幫助我們驗證自己提出的假設可能是錯的。比如媒體評論張邦信的驅動力是恐懼和貧窮。他出生在壹個特別貧困的家庭，父母沒有社保。如果這是正確的，我們是在從他的恐懼中學習嗎？事實是，壹開始這是他的動力，2007年就不是了，反而成了他的局限。因為沒有安全感，他說爭第壹會讓人墮落，也為了KPI做了壹些盲目擴張的動作，也有反思。老員工說個不停，自我批評，批評。所以他自己說，2007年之前是恐懼驅動，然後是目標驅動，然後是理想驅動。從這個更大的時間線來看，似乎我們學到的不是驅動力，而是他在每壹個關鍵點都有非常好的自我認知和自我反思能力，也明白教育領域的資本市場可能走得更遠不是因為更賺錢，而是因為有更好的初心和更大的使命感。好未來最初的願景是“成為中小學培訓第壹品牌”，很快就實現了，於是他們重新制定了“成為受人尊敬的教育機構。”價值觀是“成就客戶、務實、創新、合作”。
【如果！SupportLists] 3、【endif】A(行動)鑒於這個啟發，我下壹個有效的行動計劃是什麽？
當我們面對雞湯文的時候，這壹步是沒有辦法進行的。比如我們要學習壹個人物的個人奮鬥和奮鬥，那麽我們接下來的計劃就是每天早上四點出去學習？顯然，我們還缺少壹把雞湯的勺子。對抗張邦信，如果每天的動作中有明確的努力，並且真的有效，那是什麽？比如我在教學過程中會更加註重教學結果和教學質量。我可以主動告訴學生，如果妳對我的課程不滿意，請坐在後面隨時退出，或者主動邀請學校的教學主管給我提意見嗎？我能否在課堂上充分實踐PBL學習的精髓，並整理出相關得失與更多人分享？還有壹個特別感人的思想是張邦信說他把孩子放在學習和思考上。雖然他有教育理念，但是和他們在壹起的時間少，話語權還是掌握在花時間多的人手中。同樣，如果我是我學校的教授，我以後會以讓孩子參與其中為榮嗎？如果我沒有這個信心，我還應該繼續提高嗎？
【如果！supportLists] 4 、[ endif]L(lost & amp；學)練習壹段時間，我的困惑是什麽？假設正確嗎？
回到第壹步，以此類推。
四、標桿人物的數據收集:
最後說壹下目標素材的真實性、時效性、邏輯性，否則很可能被媒體制造的假象蒙住眼睛。
所以有兩個原則:
1，數據說話，做的比說的更真實。
2.相對客觀的細節比籠統的評價更重要。看企業真實的數據記錄，比如財務報表，新聞報道，客戶數據，企業的成長性，這些都比壹些雞湯式的面試重要。另外，在可信度方面，個人訪談>；個人文章或個人公開演講>媒體采訪記錄>媒體評論。我自己是傳媒專業的學生。有時候，媒體為了包裝壹個人，呈現壹個故事的感人程度，在篩選信息時會刻意突出壹些部分，忽略壹些部分。所以我們看到的很多素材都是經過各種媒體包裝的，有很多編輯或者記者添加的主觀成分。這時候我們就找不到目標人物的選擇動作和目標結果之間的正相關關系了。比如會過分強調壹個人成功的意誌力，而看不到他背後的資源、策略和更多的部分。首先要學會不被第壹幕的假象所迷惑，這是我們能夠深入研究壹切，透過現象看到獨立思考本質的基礎。
最後附上調研數據:
其中張邦信梳理了自己細致的認知和價值觀，帶我們壹起揭開他的帷幕。
1專業的力量趙書良機械工業出版社
2《談未來張邦信:爭第壹會讓人墮落36Kr訪談》/s/bsP0b4q7v9qOwtegocLfwQ
3《好未來張邦鑫:價值觀是妳的商業模式》混沌大學演講
/s/1K-vmxckcsirmtyxtf 8-ag