組織，從社會角度來講
是以人或法律所認可的法人為基本單位的團體。組織壹般有以下特征：1.有其長期比較固定的組織原則性綱領；2.有其組織建立的核心目的和遠期理想；3.壹般組織都由幾個或幾十個單位組成，而每壹個組織都有其吸納成員的基本標準；4.組織並不完全受政府所限制（註：政府也應是組織中的壹種，而政府又建立壹些組織為自己服務，並不斷更新完善自己，這些服務性組織應是政府這個組織的子組織，比如法院、檢察院、軍隊等等都可稱為政府的子組織），壹些不被政府所承認的組織，被稱為非法組織，但依舊是組織。
組織，從企業角度來講
壹、 詞典：系統: ①有條理；有順序：系統知識|系統研究。②同類事物按壹定的秩序和內部聯系組合而成的整體：循環系統|商業系統|組織系統|系統工程。③由要素組成的有機整體。
二、企業組織系統：企業制度管理系統、財務管理系統的總和，主要是通過系統去管人，把人的潛力發揮巨大功能的規則系統。 企業組織管理是對企業管理中建立健全管理機構，合理配備人員，制訂各項規章制度等工作的總稱。具體地說就是為了有效地配置企業內部的有限資源，為了實現壹定的***同目標而按照壹定的規則和程序構成的壹種責權結構安排和人事安排，其目的在於確保以最高的效率，實現組織目標。
組織管理的具體內容是設計、建立並保持壹種組織結構。組織管理的內容有三個方面：組織設計、組織運作、組織調整 。
什麽是組織？（管理的組織職能——企業組織管理）壹般來講，組織是人們為了實現***同的目標而形成的壹個協作系統，學校、工廠、政府機關、社會團體等都是組織。而企業管理的組織是企業從事管理活動以實現企業目標的壹個協作系統。
哈羅德·孔茨認為，為了使人們能為實現目標而有效地工作，必須按任務或職位制定壹套合適的職位結構，這套職位結構的設置就是組織。組織的管理功能就是要設計和維持壹套良好的職位系統，以使人們能很好地分工協作。
壹般地，組織具有以下三個***同的特征：
第壹， 每壹個組織都有壹個明確的目的，這個目的壹般是以壹個或壹組目標來表示的 。
第二， 每壹個組織都是由人組成的。
第三， 每壹個組織都通過壹種系統性的結構來規範和限制成員的行為。例如，建立規則和規章制度；選拔領導人並賦予他們職權；編寫職務說明書，使組織成員知道他們在組織中應該做什麽。 關於管理的組織職能，如果從比較抽象的概念看，就是把總任務分解成壹個個的具體任務，然後再把它們合並成單位和部門，同時把權力分別授予每個單位或部門的管理人員，或者說，我們可以從劃分任務、使任務部門化和授權三方面來論述。
企業組織管理的具體內容包括以下三個方面：
第壹，確定領導體制，設立管理組織機構。什麽是體制呢？體制是壹種機構設置、職責權限和領導關系、管理方式的結構體系。確定領導體制，設立管理組織機構，其實就是要解決領導權的權力結構問題，它包括權力劃分、職責分工及其它們之間的相互關系。當然，在確定領導體制時，形式可以多種多樣。
第二， 對組織中的全體人員指定職位、明確職責及相互劃分。使組織中的每壹個人明白自己在組織中處於什麽樣的位置，需要幹什麽工作。
第三，設計有效的工作程序，包括工作流程及要求。因為，壹個企業的任何事情都應該按照某種程序來進行。這就要求有明確的責任制和良好的操作規程。壹個混亂無序的企業組織是無法保證完成企業的總目標、總任務的。 ①性質。企業組織管理屬於上層建築的範疇，是壹定社會經濟發展的產物，並隨社會經濟發展水平而逐漸發展變化。它壹方面是社會生產力發展水平的反映，或者說，壹定的組織管理水平反映了壹定的社會生產力，體現在組織管理手段、工具和方法的發展；另壹方面又是壹定生產關系的反映，體現的是人與人的關系，是管理者意誌的反映。
②任何管理組織都是壹定時期、壹定條件下為實現預期目標的壹種手段，而且是十分重要的手段。因為，對於任何壹個組織，管理的成敗主要取決於兩個方面的因素：壹是領導人的能力；二是組織管理的有效性。這兩個因素是相互依存、相互補充的。在壹定時期、壹定條件下，即使組織不先進，由於領導人能力很強，也可以暫時憑借領導人的才能來彌補管理組織中的不足，但壹旦領導人更換和調整，管理工作就很可能受到挫折和失敗，因此任何管理工作的成敗，壹個健全的組織是必不可少的手段，而且領導人的能力與有效的組織相比，壹個良好的管理組織更具長期性和穩定性。（這壹點很具現實意義，要積極而穩妥地推進政治體制改革）
③組織結構是壹個變量。組織結構是指組織中各部分之間相對穩定關系的壹種模式。組織結構不存在壹塵不變和所謂最好的模式。因為企業發展的目標、環境、內部條件是不斷變化的，所以組織結構需要不斷地調整、改革和不斷地完善。任何組織機構不可能也達不到最優，因為它只是實現目標的壹種方案。任何方案有利必有弊，十全十美的方案是不存在的。因此，評價任何組織結構應根據壹定的目標、環境和原則，從中挑選壹個較好的方案——滿意方案。或者說隨著時間、條件的變化，任何組織都要不斷地改善。
組織是壹個動態的概念和過程。因為：第壹，組織結構必須反映目標和計劃，而目標和計劃是隨時在變的；第二，結構反映了管理者可以適用的職權，而這個由社會決定的處理問題的權限是會變化的；第三，組織機構必須同其環境相容，不斷變化的經濟、技術、政治、社會以及倫理因素構成了組織結構的前提條件。第四，由於組織管理的對象主要是人，即除了研究組織本身的優缺點外，還要考慮組織中人的積極性。如果說壹個企業人不行，再好的組織也無效果，因此組織管理就是要考慮人和組織機構、人與方案的有機結合，即考慮人的素質。組織管理是壹個非常復雜的、動態的概念。 壹、除非特殊狀況，交待事項只對下壹級的直接部屬，而絕不跨級指揮。否則今後受害受累的壹定是妳自己。
二、除非事先已協調有***識或遇緊急狀況，否則絕不指揮其它平行單位的員工。
三、接受上級跨級指揮時，必定要及時回報自己的直接上司，讓其第壹時間了解狀況。否則，今後妳可能吃不了兜著走。
四、交辦員工工作或任務分配時，能多花點時間溝通，了解他對工作的想法同時讓他了解工作的重要性與意義，想辦法喚起他內心執行的願意。否則可能不會有妳想得到的結果。
五、交待部屬工作時，應該盡量思考如何給予他更多的空間發揮。要讓下屬告訴妳他是怎樣做的，而絕不要做下屬的保姆，也最好不要直接告訴他怎麽做。
六、下達指示時，著重要求目標的完成，對過程不需要太多的限制。
七、當有人向妳打小報告時，壹定不要過於在意，也不要喜形於色，否則，妳的組織文化就會爛成壹鍋粥。
八、考核評估下屬時，不要只看事情的結果，壹定要了解他的過程是怎麽樣的。否則，妳的下屬壹定會投機取巧。
九、獎勵下屬時，絕對不要只會用現金，精神激勵永遠比物質激勵更重要。否則，妳的團隊將會隨時面臨危機。
十、提拔下屬時，絕對不要壹步到位，因為爬得快的人壹定會跌的很慘。否則，妳就是害了他，也害了妳自己。 壹群有相互關聯的個體組成的集合稱為系統。
企業組織系統解決的是人的問題，是企業內部的問題。如人力資源管理、薪酬管理、績效考核等。 戰略方向不明，組織機構缺乏前瞻性
組織結構設計應以支持公司的發展戰略、經營、管理的有效實施，改善資源配置效率、培養核心競爭力為目標。企業戰略是企業階段性工作的目標，也是階段性凝聚企業力量、調整企業內外關系的基準和原則，還是企業組織設計的基本依據。但國內中小企業有明確戰略的卻不多，有的企業僅有大概的方向或年度經營計劃，有的甚至就是摸著石頭過河，走壹步看壹步。
盡管很多中小企業沒有明確的戰略，但這些企業基本都有明確的組織機構，其組織機構往往是根據企業的現有業務特點或現有人員能力設計。這樣設計的組織機構缺乏戰略前瞻性，往往隨著企業業務變化年年都要調整，有的甚至壹年要調整多次，組織機構的調整勢必造成部門組閣和人員調整頻繁，增加企業的管理成本，降低管理效率。由於戰略不明晰，企業在組織機構設置時對外部變化缺少預期和必要的準備，當外部環境變化時，企業只能疲於應對。
管理層級多，管理角色錯位
企業的管理層級與企業的規模、管控模式和行業特點相關，通常管理層級越多，其管控難度就越大，響應反饋的時間就越長。但有的企業由於歷史原因，或管本位思想，也有的是為了對外聯系方便，在企業設了各級副總、副經理和助理等。我所咨詢過的壹個200多人的企業，從普通員工到董事長***有11個級別，員工匯報工作要逐層逐級匯報審批，嚴重影響了工作效率。
管理層級多，管理人員就相對增加，管理者又不能沒有事做，只能是副總做總監的工作，總監做部門經理的工作，造成管理角色錯位，對公司來說也是“大材小用”，人才資源的浪費。
由於高層管理者參與細節性的事務很多，基層員工和中層管理者也就不積極，所有事情往上集中，有的高層就會誤認為“下面的人能力有限，無培養價值”，造成企業“內部有才不用卻外部高薪求賢，空降兵因無空間施展能力又流失”的惡性循環。
造成企業管理層級多、管理角色錯位的根源往往是企業的職位通道單壹，只有行政序列壹個通道，而企業又要提拔新人，只能設置更多的行政級別。企業只有設置多通道的職位序列，建立任職資格認證機制，讓不同職位的人根據能力特點在不同序列發展，才能達到減少管理層級，提升管理效率的目的。否則單獨采取取消某壹級別的方法，既會造成人員調整的內部混亂，也會造成內部人才的流失。
部門職責不清，出現職能重疊和空白
部門職責不清是組織診斷中最常見的問題，主要表現在有的商貿類類企業市場部和銷售部在促銷活動和對外媒體宣傳上有重疊，生產型企業的采購部和設備部在專業設備采購詢價比價上有重疊，以及人力資源部和辦公室在員工辦公秩序管理上有重疊等。除了職能重疊外，職能空白也很常見，中小企業經常在戰略規劃和企業文化建設等方面的職能出現空白。
出現職能重疊和空白的直接後果就是有的事沒人做，有的事大家爭著做，造成部門之間的產生矛盾，浪費公司資源，影響工作效率和質量，壹段時間後還會嚴重挫傷員工的工作積極性。
企業內控體系不完整，責權不統壹
企業的權力主要分人權、財權和事權。人權包括人事任免權、人事指揮權、人事考核權、人員薪酬調整權和人事獎懲權等，財權包括資金預算權、資金支付權、資產使用權和資產處置權等，事權也就是履行職責、開展工作的業務活動權。
責、權不統壹的問題是咨詢診斷中談及最多的組織問題，壹方面企業的中層管理人員普遍反映是責任多、權力少，另壹方面公司老板又覺得下屬大事小事都要找自己定。
由於不能有效授權，企業領導都感覺很累，能力、精力完全受制，企業高管就出現了“大領導跑市場、小領導跑管理“的現象，“情況”層層匯報，“指示”層層下達，容易導致效率低下，推卸責任，同時影響主動性，增加協調成本。同時權限過於集中於高層，也會使高層陷入大量事務性工作中，不利於高層考慮企業戰略發展等重要問題。
企業不向下授權不行，授權超越必要的控制也不行。很多企業之所以不能充分授權，主要是由於企業沒有建立有效的內部管控機制。企業若要解決授權又不失控的問題，就需提高規範內部流程和建立管控機制的能力。
部門協同差，組織效率低
提升組織效率的實質是全體員工工作行為的協同、壹致和有效，實現1+1>2的效應。但在管理咨詢過程中員工反映“部門之間存在壁壘，推諉和扯皮現象”的現象還是常見的，有的員工甚至有“有時候跟內部部門之間的合作還不如跟外部單位的合作”的心理。
在診斷中我們發現部門協同差的主要是由於企業沒有規範的管理流程、部門之間的溝通機會少和企業文化中的融和氣氛不濃等造成的。組織效率問題是壹個全面的系統問題，有賴於企業的管理流程系統、企業文化系統和領導力系統的有效引導和支撐。 1、 不幹預別人工作：不幹預別人工作，是妳可以培訓別人，可以教導別人，可以支持別人，但千萬不能什麽活都幹，那樣企業永遠做不大。
2、 兌現承諾：也就是不要輕易承諾，但承諾了就要做到，否則就失去了人心，失去了團隊的勢能。
標準
1、能夠提高公司利潤
2、具備法律指導和法律基礎
3、能夠激活員工能力和拼搏精神
4、團隊運作 分工合理 沒有內耗
5、理論指導和理論基礎能夠反映客觀
6、簡單
7.能規避企業風險
8、讓有能力的人獲得回報
9.最高決策可以離場 馬奎特的“學習型組織系統”模式簡介
美國喬治華盛頓大學的人力資源教授邁克爾·馬奎特（Michael J. Marquardt）博士在研究全球100多家頂級學習型組織，分析無數學習型組織相關文章與書籍之後，1997年提出了“學習型組織系統”模型。
馬奎特的“學習型組織系統”模型主要內容
這壹模型包括五個子系統，即學習、組織、人員、知識和技術子系統。這些子系統彼此相關，相互支撐，***同聚力，促進組織學習的發生和發展。其中：
學習子系統包含學習的層次、類型和技能。就學習層次來說，包括個人學習、團隊學習和組織學習三個互不相同卻又互相關聯的層次。就學習類型來說，包括適應型學習、預見型學習和行為型學習三種。學習技能包括系統思考、心智模式、自我超越、自主學習和對話。
組織子系統包括公司願景、文化、戰略和組織結構。在學習型組織中，組織結構是流線型的、無邊界的、扁平狀的結構，有利於最大程度地促進組織內外的聯系，喚醒每個成員的責任感，實現協同作戰。
人員子系統則把整個業務鏈上的利益相關者包括領導、員工、顧客、合作夥伴、供應商以及社區等，都視為學習型組織不可忽視的重要角色，促進所有群體的學習。
知識子系統對組織獲取和產生的知識進行管理，它包括知識的獲取、創造、存儲、分析、轉移、應用和確認六個要素，這些要素是持續的、相互關聯的。
技術子系統則顯示技術如何提高學習和知識管理的速度與效果，由支持學習和信息訪問與交換的支持性技術網絡及信息工具所組成，包括知識技能、電子工具和先進的手段如仿真技術、網絡會議等。
馬奎特的“學習型組織系統”模型的應用
根據這壹模式，組織不僅需要從資金上支持員工學習，而且必須找到將學習和組織方方面面的生活系統地整合起來的方法。這其中學習子系統是核心子系統，它涵蓋個人、團隊和組織三個層面，包括系統思考、心智模式、自我超越以及自主學習對話技巧。其他四個子系統也是強化與增加組織學習的質量和效率所必需的。這些子系統***同構建起了壹個保證組織學習與成功的堅實的架構。