壹、有的小夥伴會有這樣的疑問：自己公司壹直都沒有做績效考核，那年度考核根本無法開展。
這裏我想說的是，績效考核壹直都是存在的。
我們來看看考核的本質是什麽：定目標、衡量結果。沒錯，這就是考核。
比如我進了壹家企業幹活，老板跟我說：小暉暉，好好幹。
好好幹，這就是定目標，我的目標就是好好幹。
過了壹段時間，老板心裏琢磨下：嗯，這小子幹得還不錯，或者這小子幹得不咋滴。
這就是衡量結果。
琢磨完之後，老板決定表揚或批評我壹下，這叫正負激勵。放大壹點，老板可以給我升職加薪，或者讓我滾蛋。
二、有的小夥伴又問了，這只是拍腦袋的結果呀，績效不是有個SMART原則，指標並沒有量化呀。
請記住，SMART原則裏的M是可衡量的意思，可衡量不代表量化。
有時候，我們在設定指標時過於追求量化，其實人力資源很多基礎工作都是拍腦袋的結果。我從來都不反對拍腦袋，事實上在我專欄上見微知著系列的序章裏，專門提到過，壹個組織的重大決策，往往都是拍腦袋的結果。
定性，本身就是衡量的壹種方式。
這裏有另壹個哲學思想闡述壹下，大量的主觀等於客觀。雖然我們說真理總是掌握在少部分人手裏，但當所有人都認為世界是平的時，那個說世界是圓的的人，是要被弄死的。
無論事後怎麽被證明是對的，至少在當下，幾乎所有人都認為他是錯的。
三、還有的小夥伴問，我到底用什麽考核方法好，用KPI還是BSC？
值得說明的是，KPI叫關鍵績效指標，它只是績效考核中的壹個零部件。而平衡計分卡是壹個戰略分解的工具，OKR或PBC是考核的壹種形式。
通過戰略地圖分解戰略步驟，用平衡計分卡將戰略規劃中每壹步的要素給明確下來，確定每壹步的指標和目標，這其中的指標就是基於BSC的KPI。
而KPI同樣在OKR和PBC中都需要存在，把它比作輪胎，用在飛機上就是基於飛機的輪胎，用在汽車上就是基於汽車的輪胎，用在自行車上，就是基於自行車的輪胎。
KPI的作用是幫助我們聚焦於重點考核項目。
四、還有問題是這樣的，公司今年營收才1萬，老板要求明年營收1千萬，這不符合SMART裏可達到的原則。
站在運營的角度，沒有壹定不能實現的目標。有句老話：人有多大膽，地有多大產。這句話用在這裏可能不太合適，但意義是差不多的。要實現怎樣的目標，除了看市場環境，還要看戰略規劃。
什麽是戰略規劃，有個別公司很有意思，老板閉著眼睛定了個目標，大家把這個目標按過往的數據平均攤派下來。嗯，明年翻壹倍是吧，好呀，每個銷售部門都翻壹倍吧。
其實戰略規劃主要是兩個部分，第壹是找方法，第二是步驟分解。
今年1萬，明年1千萬，要投入多少，投在哪裏？誇張壹點說，明年投2千萬，產出1千萬就變得很容易了吧？
當然，這壹切的壹切是基礎整體戰略。
OK，這裏只為說明，目標是否可達到，和我們決定采用什麽方法和投入相關。
五、第五個問題提出來的人很少，因為流於形式，所以大家沒有深究其中的問題，也就沒有發現原來這裏還有問題。
拿大家最熟悉的招聘達成率來舉例子。每次談到績效設定我都是以這個指標為例來解釋。
招聘達成率，這個怎麽考核。
大家都知道這個公式，實際招聘到崗人數/計劃招聘人數*100%。
為什麽我們做考核容易流於形式。是因為在這種基礎問題上並沒有深入推敲。說句不客氣的，這是沒有實操的結果。
我們來模擬壹下：周期內計劃招聘10人，其中1副總，2經理，7普工。
情況壹：招到了副總和經理，普工沒招到。
情況二：招到了普工，副總和經理沒搜到。
按上面的公式，情況二比情況壹得分更高，但顯然情況壹比情況二的價值更大。
我們想，被考核者會怎樣完成工作？
公司大點還好，招聘崗會作區分，有的專門負責基礎人員招聘，有的專門負責關鍵崗位招聘。公司小沒分這麽清楚怎麽辦？
另外，再說說人員流失率，首先人員流失率也分主動流失和淘汰，其次也分壹個關鍵崗位和普通崗位。這裏我想說明的不是指標問題，而是考核對象問題。相信有的人力資源部門身上背了這個指標。
為什麽讓人力資源部背這個指標？因為老板維護或偏信其它部門，因為其它部門推卸責任，因為人力資源部沒有地位，不夠強勢，活得窩囊。
但是，馬雲爸爸說過壹個道理：壹個人主動辭職主要是兩個原因，壹是錢沒給夠，二是幹得不爽。第二個問題，幹得不爽，HR不是主要用人部門，妳控制不了他幹得爽不爽的問題。說白了，上級或上級的上級才有能力讓他爽或者不爽。
這個問題是考核對象的問題，考核與職責、權限都有關系，背負這項職責並有相應權限，妳才能考核我。
六、第六個問題，有的公司或有的HR，壹旦績效出了問題，就喜歡從工具或制度上找問題和原因。
我們習武，經常會學壹些套路，或者叫拳術。這套拳術打出去，能不能傷人，拳術只是微小的壹部分因素。我本身的力氣如果不夠大，即使打到別人身上，別人也不痛。此外，在搏擊的時候，我要懂得根據場上形勢來應對，對方在什麽位置出什麽拳，我應該如何躲擋並且用哪幾招組合進攻。我的身高和對方的身高差，也決定我的主要攻擊點是不是要發生變化。在實際搏擊中，拳術的作用很小。
對應到我們的工作中，工具或制度方法，就相當於拳術。能不能把工具用好，和我的基礎力量有關。在職場上，我們的基礎力量就是溝通能力、條理性、分析判斷、邏輯思維、抗壓力、行動力等等等等壹系列職業素質。這些基礎力量不夠，學會工具又有什麽用？
有了力量，會用拳術，還得懂得應變。對應到我們工作中，有了良好的職業素質，學會了工具，還要懂得結合運營、戰略、形勢、人際環境等復雜的因素結合應用，所以我經常掛在嘴上的壹句話：因人因地因時因事因勢而宜。
（順便說個題外話，我們都知道，基礎力量的提升是需要依靠長時間日積月累，經過非常枯燥的訓練才能獲得的。但我們HR或公司在安排培訓的時候，往往都關註在工具和方法上，寄希望學個工具、技巧或套路就能在管理上得到有效提升。Do dream！知道為什麽老培訓沒效果了嗎？學習工具很簡單，短時間就能學會，但不花功夫在基礎能力的提升上，學再多工具又有何用！）
回到正題！
首先組織績效出了問題，和工具本身其實並沒有太大的關系。決定組織績效的五個主要因素，我在見微知著序章上也有闡明，大家有空可以去看。時間關系我就不詳細敘述了，簡單說明壹下五個因素：決策的準確性、決策的及時性、核心人才的關鍵貢獻、盈利模式或運營模式、核心資源利用率。
其次，績效形式化，是執行出了問題。這個問題有兩個主要原因：第壹是文化的問題，第二還是基礎指標設定的問題
在文化上，中小企業常見的問題是推諉扯皮。妳不考核也就罷了，妳若考核我要對我進行正負激勵了，我就有話說了，結果不好是這個原因那個原因。銷售不好怪生產出貨不及時或產品質量不好，生產又怪采購的來料不及時或來料質量不好，采購又怪財務不及時付款，財務又怪銷售回款不及時，繞壹個圈回來，大家都開心了，原來我們大家都這麽出色呀，做得不好都怪公司。
沒錯，組織績效有問題，肯定先從五大因素上找原因。但各位都是核心骨幹，核心人才的關鍵貢獻在哪裏？
這時候，我們需要壹個外包文化，即妳部門是我的外包商，做不好妳就沒飯吃。這時候妳會怎麽做？妳會因為人力資源部不給妳招到人，妳就沒辦法生產嗎？不會的，妳會自己各種想辦法解決人員問題，調配人手，自己讓員工去搞人進來，甚至自己老婆孩子都叫來幫忙。
人力資源部會因為工資低而招不到人嗎？即使工資真的是低了，為了工資問題妳肯定要找老板拍桌子。
基礎指標設定上，每個指標背後都有配套的壹系列規範。
很多時候，HR設定指標很隨意的，沒有考慮過指標如何解析如何衡量。
比如年度考核裏，老板想對客戶滿意度做個評估。OK，客戶滿意度這個指標如何設定。首先，客戶有分類，按重要程度或渠道來源或消費總額大小，應該區分開來。其次，客戶是否滿意的評價由誰來做，是自己回訪，還是委托第三方；客戶樣本是隨機抽樣還是指定。評價的角度是從服務角度還是產品角度，或者全部都要。這些都屬於配套的規範，壹旦沒有規定好，直接讓客服做個滿意度回訪。客服就挑那些滿意度高的做回訪，那結果能不好嗎？
再比如產品銷售，有兩個業務員，這個月的業績都是100萬。表面上看這個100萬，哎呀，兩個人的成績都壹樣。實際情況真是如此嗎？我們再來深入剖析壹下：
1、A業務員單筆訂單單項產品100萬
2、B業務員大大小小20筆訂單，產品各種型號都有，加在壹起100萬
這樣看來兩者哪個價值更大呢？顯然是A，為什麽呢，因為20筆訂單，在生產的時候要不斷調整原材料，采購對應的原材料種類和型號也更多，研發在不同型號產品上投入的支持更繁瑣，整個帶動的是全公司的投入都加大。而且整個過程中的異常會更多
這種情況在中小企業非常常見，而這其中的損耗和成本投入很多是我們看不見的，數據中反應不到的。
因為考核有強烈的引導性，所以我們在設定考核指標或方式的時候是不是要特別關註具體業務呢？這些東西如果妳和銷售部門溝通，他們是不會提的，而其他部門光想自己的考核指標就頭疼了，根本不會去關註別的門要如何考核。這時候，人力資源的專業性和業務結合度就體現出來了。我們是不是在提成機制上要作出怎樣的設定呢？比如單筆訂單數越大提成越高？限制小訂單？
看起來上面那些內容是不是蠻有道理的？
換個形勢，它又沒有道理了。
如果公司戰略發展處在業務急速擴張的時候，公司急於更多的與各類客戶建立好關系，那這時不管大單小單我們都要想辦法收進來，因為客戶往往是先通過小的合作來判斷我們公司的實力，確定沒問題再加大訂單數量。
那麽：
1、A業務員單筆訂單單項產品100萬
2、B業務員大大小小20筆訂單，產品各種型號都有，加在壹起100萬。但是，20筆訂單歸屬5個客戶，這5個客戶中有四個是行業第壹集團軍的，維系好了很有可能發展為大客戶。
把條件壹發生變化，我們看問題的視角是不是不同了？貌似提成方法又要有所調整了？
記住，每個考核指標，深入推敲，背後都有學問。
OK，以上是幾個基礎認知的糾偏。
接下來，我們粗淺的談壹下年度績效考核的要如何做。
我把這個主題聚焦在年度這兩個字上。
首先，考核壹旦和正負激勵掛鉤，那它就具備極強的導向作用。因此，企業關註什麽，我們就考核什麽？簡單來說，就是我想要什麽？
那企業究竟關註什麽，這得和戰略掛鉤。不同時期關註的焦點不同。
有的階段，關註活下去，活下去就是正常的現金流，也就是營收
有的階段，關註規模擴張，這時候要聚焦在布局或渠道開拓上，投入或負毛利控制在可接受的範圍內
有的階段，關註利潤，那就要優化盈利模式
那對於下面的部門或分子公司來說，所有的考核指標和目標都應該是依據戰略分解的結果來確定。分什麽到他頭上就考核他什麽。
其次，年度月度和季度是壹個周期的區別。
年度類似於秋後算賬的意思。
這裏需要作壹個前置說明，年度考核通常情況下極少出現某個普通崗位不合格的結果。壹個普通崗位不合格，日常管理中就需要作出調整，而不是等到年度再來評估他不合格。否則就是日常管理的缺失，簡單來說，就是管理人員平常幹嘛去了？
所以年度考核，更多的是針對中高層或核心骨幹，或者以部門為單位進行評估，而普通崗位，更多的是采用日常考核結果加總或平均的方式來進行。
有的崗位工作效果不適合做月度或季度考核，對過程又無法進行恰當的分解，則以年度這麽壹個較長的周期來進行評估結果，比如研發部門的技術難題攻堅，或者持續性的廣告投入。
有的崗位可能有階段性成果不足，但這個階段性成果還沒到判死刑又不能以短期結果來蓋棺定論，因為他可以通過後期調整方法或努力來彌補，這個問題銷售部門比較明顯。
而考核這個東西，首先推薦姜定維先生提出的主基二元法（推薦書籍《奔跑的蜈蚣》三茅有下）。
主是指戰略推動，基是指日常維護。
研發部門的主，是指技術攻堅和項目突破，基指的是研發對生產和售後的常規支持
營銷部門的主，是市場布局和營銷突破，基是指常規銷售和客情維護
支持部門的主，是系統建設上的支撐和項目性支持，基是指日常輔助工作
基於這個內容，具體看擔負什麽職責就考核什麽了。
有人會問，我公司平時就不做考核，年度績效考核又該怎麽做呢？
回到開頭講的本質，績效考核壹直存在著。
那麽既然過往壹直是拍腦袋評估，幹脆年終就壹起拍腦袋評估好了。
如果妳覺得拍腦袋不合適，那就做個定性評價吧。
這裏又特別說明壹下，不要把定性評價和360混淆了。
360是個維度的概念，全方位的考核，既然是全方位，那其實包含了定性與定量。
什麽是360度全方位，妳的職業道德、工作態度、知識與能力、設備或工具的操作水平、勤奮程度、出勤狀況、工作成績、團隊合作、服務等
把它們統壹歸總為：德勤績能合，德（態度與道德）勤（勤奮與出勤）績（成績與績效）能（知識、能力與工具）合（內合及外合），其中有些可以定量，有些無法定量，能不能定量依據公司的管理水平和工具的專業化水平來定。能定量則定量，不能定量則轉換定量，不能轉換定量則定性。
定性評價的工具也有差異。
有的定性是直接在肯定與否定中二選壹，比如蓋洛普Q12
1．我知道公司對我的工作要求嗎？
2．我有做好我的工作所需要的材料和設備嗎？
3．在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？
4．在過去的七天裏，我因工作出色而受到表揚嗎？
5．我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎？
6．工作單位有人鼓勵我的發展嗎？
7．在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？
8．公司的使命目標使我覺得我的工作重要嗎？
9．我的同事們致力於高質量的工作嗎？
10．我在工作單位有壹個最要好的朋友嗎？
11．在過去的六個月內，工作單位有人和我談及我的進步嗎？
12．過去壹年裏，我在工作中有機會學習和成長嗎？
這種做法的好處是操作簡單，非黑即白。缺陷是，有壹些內容確實不是非黑即白的，在選擇的時候又讓人為難。
Q12主要是員工對公司、管理人員或工作環境所做的評價。這個原理妳還可以用來作為上級對下級的評價，自行設定相關問題，Q8也好，Q6也好。比如：
1、他/她是否與同事和睦相處？
2、他/她在遇到困難時，是否能積極面對並勇於挑戰？
3、在過去的壹年裏，他/她的成長是否非常明顯？
在這種定性上可以再升個級，把二選壹變成按程度劃分的54321，分別是非常好，很好，好，壹般，差。這個級別妳可以自己去設定。
在這上面再升個級，就變成了程度詞的行為描述，經常怎麽怎麽樣，偶爾怎麽怎麽樣。
再升個級，就是不同級別的程度詞+特征描述了，這個講起來有點復雜，大致的意思是不同級別的評價結果，其行為體現特征不同。這個原理和素質詞典裏的分級描述是壹個道理。
整體考核思路，我還是建議抓大放小，關註什麽就考核什麽。定性如此，定量也如此。
最後，我們總結壹下年度考核怎樣才能做好：
1、作為HR，首先對如何設置好1個績效考核指標，自己心裏要有概念。要懂得指標設定，這是最基礎的，最基礎的，但往往連HRD或HRM在這種基礎專業水平上都是缺失的。
2、作為企業決策層，對企業究竟想引導什麽，要非常清楚。企業要引導什麽？運營要引導什麽？文化要引導什麽？我們到底要什麽，到底關註什麽，我們才考核什麽。
3、任何壹項管理，無論是5S管理，還是績效管理，或者是戰略管理，時間管理等。在執行過程中，重視是從上往下的，而眼睛和行動才是重視的體現，決策層經常看經常問經常在這項管理的問題上拍桌子，執行力自然就高。其次，文化是執行的保障，外包文化是我個人比較推崇的。
4、至於過程中用什麽工具，MBO,PCB,OKR,BSC,360，我們到底用哪個好？根本不需要在這上面糾結。所有工具都只是壹項工具，使用工具的人有問題，老從工具上想辦法，怎麽解決問題？管理上有傻瓜工具嗎？抱歉，沒有！
5、如果有戰略，那就依據戰略，結合日常。如果沒有戰略，那就關註短期重點。
簡述兩個實例：
壹、上壹家公司，我用的績效考核方案非常簡單。所有部門，所有人，只背負1項考核指標——出貨量。季度出貨量達200K，全員省內遊，達300K全員省外遊，達到400K全員加發半個月工資，達到500K全員加發壹個月工資。達到700K，全員加發兩個月工資。
2013年12月，出貨量為32K。
2014年1月，出貨量為28K。
我的考核方案是2月份出的，從1月份開始計算。
第壹季度大家基本上在調整，沒人把它當壹回事。
按正常情況，這麽低的出貨量，年底量季才二三十K，這個東西要怎麽玩？看起來是不是不可能實現的目標？
第二季度出貨量達到了120K，沒能完成任務。
第三季度我把方案中的目標又改了改，300K起省內遊，400K省外遊，以此類推
第三季度出貨量達到了420K，集體省外遊
尤其是10月份，更是達到了單月217K，11個月業績翻了7倍。
1、公司當時研發各種產品，出貨量卻極低，對公司來說，急於做大現金流，以保障公司可持續發展。所以，不管什麽單，不管單大單小，今年就是要做量，出貨量，這是公司最為重視的東西。所以，把公司所有人的關註點，都聚焦在這個數字上。
2、光靠HR出個考核方案，是不可能解決任何問題的。沒有運營管理上的控制，讓HR來用幾個工具或制度來解決問題，那是天方夜潭。所以，我們是兩個人在解決問題，另壹位是運營副總。很多事務，象下棋壹樣，日常就要管控好。而我們倆在經歷前壹次失敗後，這次空降的頭三個月，啥也沒幹，摸情況，處人際關系。這也是第壹季度業績極低的原因之壹。
3、除了運營日常管控，我作為支持部門，做了幾件主要的事：
把組織結構進行了四次優化：第壹次優化是為了讓架構看起來舒服點，第二次優化是為了架空壹個老資歷不幹活瞎出主意的高管，第三次優化是為了解放研發部的雜事，把FAE弄去項目，第四次優化是為了讓研發部軟硬二將集權。短短10個月做4次優化，要敢想，要敢做
挖了壹個銷售總監5月16日到崗（個人直接帶來200K訂單）：這是核心人才的關鍵貢獻，這200K訂單對全員都是壹針強心劑，而且加強了采購與供應商的談判籌碼，降低了公司的生產成本，加強了業務人員爭取客戶的籌碼（妳看，那XX公司也是我們的客戶，200K訂單正在產線上）。還有各種隱形的推動。
緊盯會議決議效率和會後執行結果，有問題就報運營副總處理：很簡單就壹件事，開好周會，周會不允許匯報工作進展，那是日常就要關註的。周會不允許出現兩個部門之間的事，那個平時就要處理。涉及三個及三個以上部門的事，周會上來說，當場必須出決議，當場無法出決議的，必須明確擇日專題研討。會議時間不允許超過1個小時。所有決議事項都記在我這裏，我壹直親自跟進所有的決議事項，我能協調的就協調解決，我協調解決不了的就找運營副總來壹起解決。焦點都在落實上。
順便把研發和生產的流程做了壹些優化。
在運營上，產品定位、產品線收縮、庫存優化、SMT商更換、客戶分類管理、狠抓研發的項目管理等等等等。如果這些沒有去做，HR的工作怎能看見效果？
細節就不多說了，以上內容絕對親自操刀，完全真實。
OK，從績效方案上來看是不是很LOW？
但從績效管理角度，我們卻是做得很細，打蛇打三寸，做事做關鍵，不可能面面俱到。
11個月後我離開了這家公司。直到我離開，公司在人力資源的基礎制度上，都沒有任何建樹。連最基本的人事手續都是亂的，我心思根本不在那裏。
二、我現在的公司，績效方案很簡單，關鍵任務法。
我們公司創業階段，雖然我們也做戰略規劃，但基本上兩三個月就要調整壹次。
是不是很多公司都遇到這種情況？
那我們績效怎麽做呢？
不論戰略怎麽調整，每個部門都有每個月最為關鍵的壹到兩項任務，不超過兩項。公司還很小很亂，壹年才幾千萬業績，不可能面面俱到的抓好各項管理。所以我們只關註戰略推動上的問題。日常管理上失點分那也沒辦法，不是我不想弄好，而是我精力有限，無能為力。
如果只有壹項關鍵任務，那就看這項任務的結果，如果有兩項關鍵任務，那拍腦袋估計壹個權重，雙方認同就好了。
每項任務首先只有壹個非黑即白的結果，那就是完成，或未完成。
其次，我會根據結果有相應的完成度，到底是超額，還是只做了90%。但這個不給各部門看，我心裏有數就好。
這些指標的設定和統計是我親自在做，不論我們怎麽定，我這個人沒問題，定的東西就不會有太大的問題，小問題隨手調整就好。
我們公司比較註重文化，所以壹直強調外包文化和拿結果說話。公司小夥伴的心態也都很不錯，完不成任務自己都覺得很羞愧。
而這些，是平時壹點壹滴去積累的。
到了年底把每個月完成的結果匯個總，再拍腦袋把大家做個排序或評估壹個結果就好了。
拍腦袋這種事，取決於拍腦袋的人有沒有問題。拍腦袋的人沒問題，拍腦袋的結果就不會差到哪去。
會不會有人不服，沒關系，不服自己離開。
文化的導向性就是如此，順我者昌，逆我者亡，這是企業文化必須的屬性。
各部門的人要不要考核？我哪裏管得了這麽多，各部門負責人妳們自己去整，我只找妳的麻煩。妳部門的人妳自己決定。
但各部門的人員管理，我其實在日常就會輔助，和每個部門負責人分析他們部門的小夥伴，誰行誰不行，誰要談話誰要歷練誰要鼓勵。什麽時候搞個部門活動，什麽時候該讓誰走人。（順便說下，這些活都是HRBP的職責中的壹部分，如需了解HRBP和三支柱的基本概念，請搜索公眾號“小黃魚葡萄酒”並關註，回復內容“課程1”“課程2”“課程3”，會收到我關於HRBP的課程錄音，記得不要取消關註哦，後續還會有課程福利）
上個月，我們三個分公司中的兩個，都實現了比去年同期3倍的業績。這就是結果！
但實際上，當妳親自動手操作時，妳會發現，真正要帶來結果，HR在其中的作用只是很小的壹部分。
或者可以理解為，僅僅是HR動起來是沒用的，核心人員動起來才能解決問題，才有可能帶來結果。
以上兩個案例，實現結果的背後，有營銷策略的調整，有資源的調動，有核心人才的關鍵貢獻，有針對具體問題的分析和處理。還是那五個東西，決策的準確性，決策的及時性，核心人才的關鍵貢獻，盈利模式或運營模式的優化，核心資源的利用率。
還有小夥伴會問，為什麽我公司不用OKR或PBC呢？我公司能不能用OKR或PBC呢？
OKR或PBC是什麽我就不解釋了。
在這裏我要特別強調的是適合的問題。OKR對公司整體人員素質水平是有要求的，PBC更適合模式成熟的企業。而這兩個條件都是我公司暫未解決的問題。
不要看別人用什麽工具，自己就想用什麽工具！妳可以去學會新的名詞或工具，沒問題，學習在前是有必要的。但學習的同時，不要東施效顰。除了了學會，還要融匯貫通，知道什麽是對的，還要知道什麽是錯的！
最後說明幾個問題
1、戰略地圖是戰略分解路徑的工具，學會戰略地圖很簡單，但要畫好戰略地圖，光學工具沒用的。我教妳用好雕刻刀很容易，但用雕刻刀刻條龍，得靠妳日積月累的功力。
2、平衡計分卡是戰略地圖的延伸，明確戰略步驟的目標和實現周期，以及可以檢驗的各項指標
3、指標庫收納各類戰略指標和常規指標，相當於壹個倉庫，需要的時候從這裏找東西出去。
4、每個月的考核表不要千篇壹律，搞得每個月都在做同樣的事，那麽請問，戰略推動哪去了？工作不需要優化的嗎？神經病吧！
5、凡事抓重點，凡事抓重點，凡事抓重點。