不可小看的“潘多拉現象”
古希臘神話中的大帝宙斯，壹次派侍女潘多拉傳遞魔盒。在交給潘多拉魔盒時,宙斯叮囑她萬萬不能打開盒子。然而，宙斯的告誡，反倒激起潘多拉不可遏制的好奇和探究欲望，於是她不顧壹切得打開魔盒，結果，盒子裏裝有的所有罪惡都跑到了人間……
——摘自《希臘神話故事》
教育實例壹：壹年級學生剛來學校上課，什麽都不懂，為了早日讓學生適應學校生活，也為了讓孩子們遠離危險，所以壹開學我就響應學校的號召，警告學生不得在無人陪伴的情況下到學校操場上的活動區去玩，那裏有單杠、雙杠還有爬竿等，雖然下面是沙坑，但是由於學生的自我保護能力不夠，為防止他們受到意外的傷害，班主任老師總是三令五申：要學生不準去玩，說那裏沒什麽好玩的，只是幾根竿子而已。如果不當心還會摔下來，曾經有個學生就是因為沒聽老師的話，顧自己跑去玩，所以摔下來跌斷了胳膊。雖然每天都在耳提面命的強調，苦口婆心的教導，但是後來我發現這樣“反復重復”的後果是激起了更多學生的好奇心，因此還是經常有學生偷偷的跑到那裏去玩，而小事故也就經常不斷發生。
教育實例二：貝貝是小學三年級（1）班的學生，在學校裏是出了名的調皮鬼，上課坐不住，屁股下面像是抹了油似的，手和腳總是沒有停下來的時候。最令人氣憤的是，他的脾氣很倔強。在家裏從不肯自己完成作業，如果媽媽讓他做作業，他就發脾氣，不吃飯，不睡覺，不理人，媽媽越是要他怎麽做，他就偏偏的媽媽對著幹；在學校裏，他經常說粗話，罵人，還打架，如果老師批評他，那麽這壹天我就別想聽見他叫妳壹聲老師，相反會有更多的學生來告狀貝貝又闖禍了。對於這個學生真的好令人頭痛呀！
如今，當人們對禁止感到理由不充分時，就會不可遏止自己的探究欲望，從而心理平衡會朝違反禁止的方面傾斜，使人傾向於做出反面的行為。這裏我們移用潘多拉打開魔盒的神話，稱之為“潘多拉現象”。
面對學生的這些表現，我常常壹個人靜靜地思考，查閱了很多資料，最終我發現這些表現的出現和學生的逆反心理有很大的關系，由此我展開了壹系列的研究。
“逆反心理”壹詞在近幾年廣泛流行，而且這壹現象呈現出了越來越低齡化的趨勢。逆反心理,是人們對待事物的壹種特殊態度，是指受教育者在接受教育的過程中,因自身固有思維模式和傳統的觀念定式與特定的教育情景下產生的認知信息相對立、與壹般常態教育要求相背離的對立情緒和行為意向。
我通過對本校三、四、五年級學生的壹次不記名問卷調查發現，當前有15%——20%的小學生存在不同程度的逆反心理傾向，如：對於革命人物的宣傳，學生的反應不僅冷淡，而且反感；有學生說：“我壹見到他就反感，壹聽到他講話就不舒服”；有學生把尊敬老師看成是“溜須拍馬”；把向老師匯報情況幫助同學進步說成是“出賣朋友，不夠意思”；把勸阻同學打架看作是“多管閑事”；把刻苦學習，努力為他人服務看作是“傻瓜”，……凡此種種，都是逆反心理的表現。這是兒童成長歷程中壹個必然的階段，特別是中高段學生，處於這壹時期的兒童，由於心智發展自我意識的發展，有了壹定的思維，主觀能動性也隨之增強，表現欲望強烈，其逆反心理障礙尤其嚴重。
壹、 “潘多拉現象”是怎麽形成的？
“逆反心理是客觀環境與主體需要不相符合時產生的壹種心理活動，具有強烈的抵觸情緒。” ——《心理學大詞典》。換言之，逆反心理是指客體與主體需要不相符合時產生的具有強烈抵觸情緒的社會態度。
心理學大量的經典研究表明，探究周圍世界的未知事物，是人類普遍的行為反應，是人在長期生物進化中形成起來的具有生物意義的穩定需要。對壹件事物作不說明原因的簡單禁止，會使這件事物有區別於其它事物的特殊吸引力，使人自然地將更多的註意轉移到這件事物上。另外，沒有得到解釋的禁止會引發起各種推測和假設。當人們對禁止感到理由不充分時，人們就找不到充分理由來遏止自己的探究欲望，從而心理平衡會朝違反禁止的方面傾斜，使人傾向於做出偷食禁果的行為。
學生中存在的逆反現象，部分就源於“潘多拉現象”。小學生的好奇心強，由於閱歷和經驗的不足，情緒失控，道德觀念和社會化發展不成熟。他們不迷信、不盲從，具有較強的求知欲、探索精神和實踐意識。但家長或教師在教育孩子時，為了讓孩子不走彎路,常用自己的所得經驗阻擊孩子的好奇心。孩子受好奇心的驅使，聽不進大人們忠告，對於越是得不到的東西，越想得到，越是不能接觸的東西，越想接觸。這樣，孩子不聽勸告的逆反行為就形成了。
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招徠定價策略
招徠定價又稱特價商品定價，是壹種有意將少數商品降價以招徠吸引顧客的定價方式。商品的價格定的低於市價，壹般都能引起消費者的註意，這是適合消費者求廉心理的。
案例1：
北京地鐵有家每日商場，每逢節假日都要舉辦壹元拍賣活動，所有拍賣商品均以1元起價，報價每次增加5元，直至最後定奪。但這種由每日商場舉辦的拍賣活動由於基價定得過低，最後的成交價就比市場價低得多，因此會給人們產生壹種賣得越多，賠得越多的感覺。豈不知，該商場用的是招徠定價術，它以低廉的拍賣品活躍商場氣氛，增大客流量，帶動了整個商場的銷售額上升，這裏需要說明的是，應用此術所選的降價商品，必須是顧客都需要、而且市場價為人們所熟知的才行。
案例2：
日本創意藥房在將壹瓶 200元的補藥以80元超低價出售時，每天都有大批人潮湧進店中搶購補藥，按說如此下去肯定賠本，但財務賬目顯示出盈余逐月驟增，其原因就在於沒有人來店裏只買壹種藥。人們看到補藥便宜，就會聯想到其他藥也壹定便宜，促成了盲目的購買行動。
采用招徠定價策略時，必須註意以下幾點：
(1)降價的商品應是消費者常用的，最好是適合於每壹個家庭應用的物品，否則沒有吸引力。
(2)實行招徠定價的商品，經營的品種要多，以便使顧客有較多的選購機會。
(3)降價商品的降低幅度要大，壹般應接近成本或者低於成本。只有這樣，才能引起消費者的註意和興趣，才能激起消費者的購買動機。
(4)降價品的數量要適當，太多商店虧損太大，太少容易引起消費者的反感。
(5)降價品應與因傷殘而削價的商品明顯區別開來。
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A公司是壹家處於西部地區的中外合資網站，成立於上世紀90年代末期，其時正值網絡行業高速發展時期。在當時，這家網站的規模屬於中下水平，資金實力較其他網站明顯偏弱，不可能為所需人才付出發達地區同等高水平的薪酬；同時，由於處於內陸地區，地域較為偏僻和閉塞，工作與生活條件遠不及沿海發達地區。以上兩方面原因導致該網站在人才競爭領域明顯處於劣勢，本地人才嚴重不足，又難以吸引外地高手加盟，尤其在優秀內容編輯這壹項上，該網站與競爭對手有很大差距。在網站投資建成幾年內，網站內容的深刻度、創新度、吸引力方面都差強人意。2000年，網站引入了壹名新的內容部門負責人Z先生，他為激勵員工獨創了“明星激勵法”，情況發生了改變。這壹激勵法是這樣操作的：壹方面，為調動眾編輯的創造力和工作激情，同時使其得到有效的業務鍛煉，Z先生為每位編輯“量身定做”地選擇了壹位或幾位業界有名的“明星”，先通過各種方式向編輯們傳達有關“明星”的名氣、聲譽、身價、收入、生活方式等信息，使編輯對他們產生向往心理，然後Z先生本人和編輯壹起，研究“明星”的成長歷程，分析、討論該“明星”在寫作、編輯和其它工作方面的風格、長處、短處，並且用心理暗示、創造條件讓編輯與這些“明星”認識、對話和商榷問題等方式，讓員工明白，這些“明星”不是天生的，也是普通的編輯、記者鍛煉成長起來的，只要自己努力，也壹定能夠成為業界“名人”。另壹方面，在公司的制度上，工作安排上，為編輯創造成名的條件，例如設立以編輯個人名字命名的欄目，盡可能安排他們在各種“出頭露面”的活動上亮相等等。這種“明星激勵法”並未增加企業任何成本，只是給員工制定了具體的、具有美好前景和誘惑力，同時又現實可行的奮鬥目標。這樣的激勵作用迅速收到了成效，短短的半年時間，該網站眾編輯在敬業精神、工作態度、工作能力等方面明顯提高，內容質量大大提升，訪問量快速增加，權威性和影響力也獲得長足進步。到2001年，該網站以超過競爭對手總和的市場占有率成為業界唯壹的領袖。這是壹則花費小、效果佳的激勵方式，堪稱該行業激勵的典型。
B公司是壹家從事計算機硬件、軟件銷售和二次開發的電腦公司，公司規模不大，五十人左右。公司經過多年的打拼，在本地區小有名氣，並占有壹定的市場規模。隨著市場競爭的激烈化，為了繼續保持公司的快速超常發展，提高員工的積極性，該公司總經理借鑒當時業界較為風行的“目標管理法”，對員工進行目標管理。其具體操作是這樣的：公司根據第二年銷售額的預測（公司希望達到第二年實現銷售額翻番的目標，因此，將其營業額的預測定為上壹年度的兩倍），並將這壹銷售額自上而下，分配到每壹部門，再由各部門分配到每位員工頭上，取消了原執行的按銷售比例提成制度，改為未完成任務時只有極低提成，超額完成任務則有巨額提成。表面上看來，如果業績真的如公司所願，能夠繼續快速增長，優秀員工在超額完成任務後，收入將大幅度提高，而對於不能完成任務的“不合格”員工，公司又降低了花在他們身上的成本，似乎是壹舉兩得的好事。但員工在仔細分析後發現，由於該公司所處市場環境競爭加劇，公司產品優勢逐漸喪失，公司規模擴大、銷售人員增加導致每位銷售人員所擁有的潛在“蛋糕”變小，並且公司在資金實力、內部管理、配套服務方面跟不上快速增長的需要，幾乎無人有信心完成二倍於前壹年的銷售額。多數員工產生了“被愚弄”的情緒。壹年之後進行核算，全公司沒有壹個人能得到高額提成，核心銷售人員流失殆盡。兩年後，該公司已瀕於倒閉。
從以上兩則案例可以分析出，激勵能否取得成功主要取決於以下幾項因素：
（1）第壹，激勵所采取的方案本身是否在滿足企業利益的前提下，能夠滿足員工的切身需要。
從A公司的情況來看，Z先生激勵員工的目的很明確。從公司角度，培養出了高素質員工並充分發揮了他們的潛能，對於員工本人來說，其能力的提高、聲譽的確立也會直接帶來其自身利益的提高。事實也證明了這壹點，經過激勵後的員工自身潛力得到了極大發揮，收入也相應增加，不少人還成為業界搶手的“俏貨”。當然，A公司的管理者在優秀員工流失這壹點上觀念開明，他們認定作為壹家學習型企業，成為業界的“黃埔軍校”，已經成名的員工要離開也不勉強挽留，而是依賴更多低成本並極富進取精神的“學員”去打拼市場。而B公司從激勵的目的來看，更多地考慮了公司的利益：銷售額增加、成本降低，而沒有更多地考慮員工的利益。因此，從激勵的出發點來看，過於壹廂情願，最終沒有達到激勵的目的。
（2）第二，激勵措施是否現實可行，並為員工所認可和接受。
A公司方面，其激勵措施對員工個人有利而無弊，他們自身雖然會付出壹定的努力：更多地加班，更為積極地分析和思考、更加勤懇地寫作，但這壹犧牲相對於可能取得的重大回報是值得的，事實上公司為他們確立的激勵目標對幾乎所有員工都極有誘惑力；同時公司管理層采取各種措施引導員工，為他們指明成為優秀編輯的方法和途徑，向他們傳授“成名”的秘訣，讓員工認識到成功其實並非遙不可及，因此在激勵操作的過程中，員工普遍積極響應、主動配合。而B公司員工在認真核算過公司對他們的考核標準後，失望地發現公司並沒有從實際出發，而是主觀地設置績效目標，即使經過超常努力，也很難達到公司的目標，在完成任務之前，收入卻不會因業績的增長而提高。因此，從目標管理壹開始推行，就受到了員工心理上的抵制和排斥，而企業又未能及時發現員工的這壹趨向采取補救措施，以致最後激勵失敗，並導致核心員工的大量流失，企業發展的基礎也受到動搖。
（3）第三，在實施激勵的過程中，組織是否提供了必要的資源支持。
在A公司實施激勵的過程中，其管理者不是單方面地為員工設置激勵目標，而是為其提供必要的資源支持：針對每個員工的不同特點和水平的差異，分別為其設定瞄準的目標對象：知名編輯，並對這壹目標對象進行了具體的分析，其優秀、值得借鑒的地方在哪裏，員工如何進行學習，都有較為詳細的指導和幫助；並且，公司還利用各種資源，創造員工近距離甚至零距離接觸“名人”的機會，造就員工成名的機會，因此，其激勵最後才能落到實處，從資源上保證了員工能夠實現激勵的目標。在B公司中，情況就大不壹樣，其管理者從主觀的、自身需要的角度選擇了目標管理法，其目標的客觀性、可操作性、可實現程度就值得懷疑。更重要的是，在激勵實踐的過程中，公司未能提供必要的資源支持，比如資金、技術、後勤服務等。員工在工作過程中，隨著業務量的增加，售前服務的費用增加，對公司技術支持力度的需求增加，對達成的訂單的後續服務需求增加，而公司沒有認真考慮這些因素，更沒有采取相應措施，因此常常不能滿足客戶提出的關於產品送貨、安裝、維修、技術支持等方面的要求，並且隨著優秀員工流失，這壹情況越來越嚴重，客戶對於公司的服務越來越不滿，員工增加銷售額的目標越來越難以實現，如此惡性循環，最終導致了公司的瀕於破產。