管理咨詢的消費者可分為最終消費者和中間消費者。 從根本上來講，管理咨詢的發源地是英、美。咨詢行業是19世紀後期和20世紀早期的美國先驅以及20世紀20年代之後的英國管理思想家和商人建立起來的。
第壹代管理咨詢顧問，在1870年到1914年間誕生於美國，當時他們所扮演的主要角色是幫助制造企業提高生產率和效率。他們尤其活躍的領域是美國西北部的鋼鐵工程公司。當時，人們並沒有把他們叫做管理咨詢顧問，實際上誰也不知道管理咨詢顧問的真正含義；相反，人們把他們稱做“工業工程師”。人們把他們看做是時間和動作研究者，壹直到20世紀60年代對他們的這種占統治地位的看法才有所改變。
泰勒（Taylor）為人們留下了壹份特別的遺產。泰勒的研究方案使他被後人稱為“科學管理”之父。泰勒所關註的實際上就是後來所謂的組織方法。他所提出的簡化復雜制造工作、監督模式清晰化以及提高生產率的觀點當時在美國和歐洲是有著深遠影響的，壹直到20世紀70年代依然如此。
第壹次世界大戰之後，管理咨詢顧問在美國工業的發展和重組過程中扮演了非常重要的角色。例如通用汽車公司聘請Arthur_D._Little為其建立研究與開發中心，美國政府也購買了Booz Allen Hamilton公司的咨詢服務。 20世紀20年代的管理咨詢仍然是在美國人思想的啟示下向前發展的。這個時期的管理咨詢開始受到早期動機工業心理學家的影響，如埃爾頓·梅奧（Elton Mayo）和瑪莉·帕克·福莉特（Mary Parker Follet）。這些思想家從更廣泛的組織角度來考察效率問題。其中人的因素開始得到人們更多的重視。
在20世紀60年代，在現實的市場中，分布廣泛的消費者群體也已經成型，廣告和市場營銷的重要性開始得到人們的重視。美國的咨詢公司對此同樣做出了巨大的貢獻。它們的很多咨詢公司都是在像寶潔這樣的公司內接受培訓的，其中的寶潔公司長久以來壹直被人們尊為壹所市場營銷商學院。這樣，管理咨詢顧問就幫助各大公司學習和使用全新的市場營銷技巧。
20世紀60年代同時也是“目標管理”盛行的年代。“目標管理”的框架是阿爾威克奧爾合夥公司的約翰·哈姆伯勒（John Humble）提出來的。簡而言之，哈姆伯勒的主要觀點是：卓越管理的訣竅在於建立清晰的公司目標體系，設置可測量的目標，對實現既定結果的途徑形成***識。後來，他說過：“我認為，咨詢的未來，完全可以預見的未來，是能夠洞悉（管理過程中）各個組成部分之間的相互聯系，而不是這些組成部分本身。”
這種管理觀點同當時的管理文化吻合得非常好，因為當時的管理文化非常強調長期規劃、人力規劃等。不過，這種管理觀點很快就退出了統治地位，人們開始偏愛下面的管理觀點：商業世界進入了壹個變幻莫測的階段，難以預測。 粉碎企業管理所有古典假設的是20世紀70年代的石油價格危機。1973到1978年間，全球石油價格提高了兩倍，上升到了前所未聞的天價。發生在兩次經濟大蕭條期間的石油價格飆升戲劇性地改變了人們的商業優先序列。財務業績成為企業的最高關註點，各個會計咨詢公司開始重視咨詢市場。
在20世紀80年代，管理思想的壹系列進展對咨詢行業也產生了相應的影響。第壹，隨著日本公司在全球汽車產品市場、家用電器市場、半導體產品市場以及計算機市場上市場份額的提高，其他企業的壹個反應就是模仿日本人的管理方法。因此，日本人的柔性制造系統尤其是質量管理等生產方法產生了巨大的影響。第二，金融市場的自由化、國際關稅壁壘的降低以及企業國際化經營創造了對全球公司戰略和全球市場營銷戰略的需求。
事實已經證明，對擁有多種不同的制度、文化和產品的國際性公司進行管理是極其復雜的。在這些大型國際公司中所出現的文化變革既是內生性的也是外生性的。文化變革超越了不同的職能，其所產生的影響很微妙但又是強有力的。這壹新的咨詢領域已經受到許多從事管理文化研究的專家們的影響。同時對人力資源管理（HRM）咨詢的需求也越來越多。HRM咨詢活動的發展受到下列因素的驅動：購並浪潮的興起、增加對個體的培訓和職業發展的需求、確保HRM實踐能夠反映公司文化方面的變革。
波特認為企業必須“創造價值”，他提出了“價值鏈”的概念：企業開展的每壹個活動都可以進行分析，尋找它們之間的相互影響。他解釋道：“對這些在戰略上具有重要意義的活動，如果壹家企業能夠比它的競爭對手付出更低的成本或者做得更加優秀，那麽，它就可以獲得競爭優勢。”
波特的著作鼓勵各個公司不僅要考察所有公司內部的活動，而且還要考察外部的關系，其中尤其至關重要的是考察企業同供應商的關系。 波特觀點之後的發展是業務流程重組，這是比較符合邏輯的。邁克·哈姆和詹姆斯·錢皮（Mike Hammer&James Champy）的著作《企業再造》告誡人們的管理者：應該把註意力放在流程上而不是管理職能上。很多公司因此對自己的業務流程進行全面系統的重組。在實際操作中，幾乎每壹個業務流程重組都是在咨詢顧問的幫助下進行的。
價值鏈分析和業務流程再造概念對組織自我評價的強調還衍生了管理實踐中的其他發展趨勢，即把精力集中在企業最適合或者“最擅長管理”的“核心”業務上，相應地，對那些對業務並不起核心作用的活動，企業外包出去或者“外部尋源（外購）”。各個管理咨詢公司在其中所做的事情就是向公司建議外購什麽、如何外購以及在外購活動同IT（信息技術）有聯系時如何不斷改善對外購活動本身的管理。IT的出現就把人們帶到咨詢行業中另壹個主要的發展方面。
如果說存在某種因素在最大限度上改變了管理咨詢活動的話，那麽這種因素就是IT。20世紀80年代，咨詢公司的IT項目在咨詢業務市場上所占的份額不到 10%。今天，IT項目占到了25%強的市場份額。對有些大型咨詢公司來說，IT項目為它們創造了50%的收入。隨著越來越多的以IT為基礎的咨詢公司在咨詢行業中占據統治地位，咨詢行業的結構也在發生巨大的變化。
20世紀90年代晚期以來，互聯網開始對管理咨詢領域產生有力的影響。電子商務的興起為管理咨詢活動提供了大量機會，因此它們的客戶都開始試圖利用這種新興的商業媒體。同時這也推動了網絡咨詢的發展——尤其是針對強調網絡企業的發展而進行的。麥肯錫公司估計，2000年有壹半的客戶項目中都包含著相當大部分的有關電子商務的內容。
網絡咨詢的發展將進壹步推動人們對另外壹種迄今人們尚未接觸到的服務的需求——知識管理建議和服務。未來，知識管理將發揮前所未有的重要作用，並且並不僅僅對咨詢客戶來說如此。就管理咨詢本身而言，知識管理已經成為關鍵問題。1999年，MCA發表了壹篇由William White和Michael Sedgley撰寫的題為《全球化與知識社會》（Globalisation and the Knowledge Society）的報告，說明了知識的利用以及與知識傳播相伴隨的信息技術將如何改變企業。聯結性（connectivity）將成為知識管理的驅動力量。
責任驅動系統RDS管理咨詢
責任驅動系統RDS，又名：責任量化管理體系。它是在科學管理咨詢（管控）、目標管理咨詢、文化管理咨詢、戰略管理咨詢之後發展起來的壹種中國本土原創的新型企業管理咨詢模式與理念方法。責任矩陣模型數學建模圖：
這種模式是由理性責任矩陣模型、4R4P管理模式創始人、資深管理咨詢顧問師方誌良先生(北大縱橫合夥人、上海庫恩企業管理總裁兼首席顧問師）提出，並在40多家企業成功實踐而提出的管理咨詢理論工具。
責任驅動系統RDS管理咨詢工具與體系的出現，開創了中國管理咨詢行業原創系統性管理咨詢工具與理念的先河。
責任驅動系統的咨詢工作原理：通過理性責任矩陣模型的四大系統（責任邊界系統、責任評價系統、責任交互系統和責任理念系統）分析企業與成員的廣義和狹義責任關系。系統的分析企業的經營、戰略和管理三塊內容，厘清組織、成員與責任之間的關系，剖析企業高層、部門中層和成員之間的責任關系的管理內在因素。
責任驅動系統RDS管理咨詢模塊包括：組織架構、職能職責分工、薪酬結構、績效考核、企業文化、企業戰略部署、任職資格勝任力模型與晉升、企業內部培訓等內容。
責任驅動系統RDS咨詢模式是管理咨詢的創新模式，也是為止能夠把“責任”作為管理工具和理念的咨詢模式先河，改變了傳統中國管理咨詢缺乏自我理論工具，完全依賴西方管理理論模型、體系方法的局面。
責任驅動系統RDS管理咨詢的核心優勢具有如下特點：
1、系統化、理性化的分析企業、成員之間的責任關系構成模式，提出壹體式的職能職責矩陣說明書；
2、在“壹體式”職能職責的基礎上建立起成員四種責任（角色責任、能力責任、義務責任和原因責任）的薪酬結構；
3、利用理性責任矩陣分析出企業核心競爭力矩陣模型SOCS(體制又稱機制、目標、文化和戰略）構建成員的績效管理工具；（見下圖）
4，利用理性責任4R4P工具構建企業文化；（見下圖）
5、理性責任4R4P工具構建系統化的“雷達”勝任力模型工具，有力地指導企業勝任力分析和晉升依據。
6、責任量化驅動體系戰略規劃地圖：
7、各崗位責任素質“雷達”勝任力模型：
企業為什麽壹定要請咨詢公司
人生病了，要去看醫生；企業出現管理體系的問題，要請咨詢公司，這是同壹個道理。
有的企業說，我偏不去看醫生，讓它自愈，但實際上往往病情加重，到時連華佗也治不了
有的企業說，我自己買藥吃，去聽壹次課，買別人吃過的藥試壹下，也有可能治好，但還是很危險，如果藥不對癥，可能病情加重，延誤了治療機會，還可能產生副作用。
生病看醫生，是理之當然，所以深圳的大小醫院，人滿為患，手術排號要提前壹個月甚至更長時間。企業出現問題，尤其是管理體系的問題，讓外腦介入，實為明智之舉：
1、企業改革需要強大的推動力，單靠企業內部力量難以達成
2、“外來的和尚好念經”，外腦的中立更有說服力
3、外腦更專業、更科學，改革的效率也更高，企業可以少走彎路
4、企業內部人員忙於日常事務，有借口不去做完善體系的事，就算去做了，也因存在個人愛好的趨避，或利益的糾葛，而導致改革的成效打折，甚至失敗。 以洋品牌為代表的第二代“提案式”管理咨詢被越來越多的中國企業所詬病，水土不服的病因眾說紛紜。國內著名管理咨詢專家、上海經邦集團總經理王俊強指出，“任何管理咨詢都是建立在正確的理論假設基礎之上，只有假設的前提成立，理論才會迸發出生機和活力，否則必然是不倫不類。洋咨詢之所以水土不服，根源在於支撐這些咨詢寶典的理論模型為成熟的大型企業，而中國更多的是發展中的中小企業，兩者的理論前提、管控主題差距很大。”
第三代管理咨詢基於中國中小企業的特殊發展階段和管控主題，其特征為咨詢+終身輔導。代表公司為上海經邦集團。 以微咨詢形態出現，以眾包方式完成咨詢的新模式。隨著工具類、最佳實踐類咨詢起到的作用越來越小，借助商業洞察的碎片化咨詢需求越來越多，而在壹批有真正咨詢能力的商業高手心目中，濟世價值正逐漸形成主流，他們不單單來自管理咨詢公司，更多專家來自國內著名企業高管。
微咨詢以平臺形態出現，為這些商業高手搭建了以小時為單元的咨詢服務平臺。幫助專家借助視頻會議、電話會議等手段，快速響應“微客戶”需求，傳遞智慧、分享洞察。其特點是在線、小單元、針對性強、短平快、更合理付出、更實際有效。得益於平臺特性，微咨詢服務的領域更為寬泛，包括以電子商務、大數據為代表的趨勢演進；以未來企業形態為代表的投融資並購決策；以戰略、全面風險、供應鏈、IT規劃為代表的科學管理；以品牌運營、危機管理為代表的企業資產管理；以東西方哲學為代表的“觸及人類靈魂”的思想體系。專家層次高，包括聯想集團副總裁、國內著名咨詢公司創始人等級別的眾多角色，形成了中國的智慧高地。