回答:
1、事件樹,壹種用來描述特定事件的樹形圖表說明。該樹形圖表具有可選擇的特性。
2、故障樹,是壹種特殊的倒立樹狀邏輯因果關系圖,它用事件符號、邏輯門符號和轉移符號描述系統中各種事件之間的因果關系。邏輯門的輸入事件是輸出事件的"因",邏輯門的輸出事件是輸入事件的"果"。
延伸:
事件樹分析法(EventTreeAnalysis,簡稱ETA)是安全系統工程中常用的壹種歸納推理分析方法,起源於決策樹分析(簡稱DTA),它是壹種按事故發展的時間順序由初始事件開始推論可能的後果,從而進行危險源辨識的方法。
這種方法將系統可能發生的某種事故與導致事故發生的各種原因之間的邏輯關系用壹種稱為事件樹的樹形圖表示,通過對事件樹的定性與定量分析,找出事故發生的主要原因,為確定安全對策提供可靠依據,以達到猜測與預防事故發生的目的。
事件樹分析法已從宇航、核產業進入到壹般電力、化工、機械、交通等領域,它可以進行故障診斷、分析系統的薄弱環節,指導系統的安全運行,實現系統的優化設計等等。
參考資料來源:
-故障樹
參考資料來源:
-事件樹
參考資料來源:
-事件樹分析法
什麽是故障二叉樹？求大神詳解。二叉故障樹與壹般故障樹壹樣,也是由頂事件、中間事件和底事件所組成,
但是由於二叉樹每個節點至多只有兩個子樹,且左!右子樹嚴格區分順序,因
此進行轉換時,二叉故障樹的左子樹用來存放本故障節點的下壹級故障現象,
既對本節點肯定回答後的步驟;右子樹用來存放本節點的同級故障現象,即對
本節點否定回答後的步驟:
將壹般故障樹轉化成二叉故障樹的方法為:
1壹般故障樹中的頂現象對應於二叉故障樹的根節點;
2壹般故障樹中的底原因對應於二叉故障樹的葉節點;
3壹般故障樹中的中間原因對應於二叉故障樹的分枝節點(根節點除外);
4二叉故障樹的左孩子用來存儲本次故障現象(頂現象或中間現象)肯定
回答後的故障原因(底原因或中間原因);
二叉故障樹的右孩子用來存儲本次故障現象(頂現象或中間現象)否定
回答後的故障原因(底原因或中間原因);
如何加強信息系統項目管理的認識目前,在傳統行業實行項目管理已很普遍,而在信息系統集成行業,人們越來越認識到實行項目管理的重要性。由於信息產業的技術含量高,信息系統集成項目經常會遇到需求多變、技術更新和所處環境變化快速、人員流動頻繁等情況,所以信息系統集成行業更加需要科學規範的項目管理。因此,只有對信息系統集成項目實施項目管理,才能規範項目需求、降低項目成本、縮短項目工期、保證信息工程質量。那麽,我們知道了信息系統集成行業實施項目管理的重要性和必要性,但實際生活中有多少公司實施了項目管理?又有多少公司實施項目管理取得了驕人的成績呢?讓我們看看這幾家公司的運營模式:甲公司實施了項目管理,但項目經理很謙虛,客戶提出的大小問題都給予解決,客戶很滿意。但項目卻拖的時間較長,客戶總想把所有的問題都改完再說,已經壹再延期。乙公司也實施了項目管理,但項目經理盛氣淩人,客戶提出的問題壹般都不解決,雖然項目進度控制的較好,基本能按期完成項目,但客戶很不滿意。丙公司表面上實施了項目管理,但項目經理有名無實,各職能部門各自為政。項目因各部門間配合問題不斷出現延期,超支等情況,但最終結果是各職能部門間相互抱怨。這幾家公司的運營模式還只是眾多公司中運營模式的滄海壹粟,所以信息系統集成行業有效實施項目管理還任重而道遠。那麽,信息系統集成行業怎樣有效實施項目管理呢?我個人認為從下面幾個方面著手:壹、項目可行性研究在壹定的組織裏,沒有完成項目可行性研究,壹個項目壹般不會正式啟動。很多公司在進行項目可行性研究時會出現很多問題,如:研究深度不夠,質量不高,不能滿足決策的需要;不重視多方案論證和比較,無法進行優選;調查研究得不夠,導致項目投資收益計算失真;可行性研究報告的編制缺乏獨立性、公正性和客觀性;等等。對此,首先我們要正確認識可行性研究的階段劃分與功能定位。其次,按要求進行可行性研究,正確確定其依據。第三,采用科學的方法與先進的技術。第四,建立科學的決策體系和管理機制。二、項目啟動階段項目啟動階段需要界定工作目標及工作任務;獲得老板或高層的支持;組建優秀的項目團隊;準備充足的資源;建立良好的溝通;對客戶的積極反應進行適當的監控和反饋。項目管理最重要、最難做的工作就是界定工作目標及工作任務,也就是確定項目的範圍。缺少正確的項目範圍定義和核實,是項目失敗的主要原因。通過和項目幹系人在項目要產出什麽樣的產品方面達成的***識、產品描述、戰略計劃、項目選擇標準等方面的信息利用項目選擇方法和專家判斷輸出項目的正式審批文件,也就是項目章程。作為壹個項目經理人,您是如何組織項目團隊的?是采用什麽樣的組織結構類型的?是垂直方案、水平方案還是混合方案?以垂直方案組織的團隊由多面手組成,每個成員都充當多重角色。以水平方案組織的團隊由專家組成,每個成員充當壹到兩個角色。以混合方案組織的團隊既包括多面手,又包括專家。對於許多跨職能部門的活動的項目以矩陣型組織結構進行最有效。對於項目需要進行最嚴格的項目資源控制的項目以項目化組織結構進行最有效。建立良好的溝通這需要項目經理把75-90%的時間花在溝通上。項目經理在溝通時需要用戶參與、老板或高層的支持及明確優先事項和需求的清晰表達。這些也正是項目成功依賴的三大要素。完成項目章程後,項目啟動要召開項目團隊啟動會議,團隊啟動會議主要是建立正式的團隊,提供團隊成員的角色和職責,提供績效管理方法,向成員提供項目範圍和目標。項目啟動還要召開針對客戶的項目啟動會議,在這個會議上項目經理會與客戶確立正式的交流渠道,項目綜合描述,讓項目參與人員相互了解,建立以項目經理為核心的管理制度。三、項目計劃階段1、WBS將項目分解為可管理的活動,也就是我們通常所說的WBS。通過對項目的目的的理解,確定工作主要分為哪幾個部分,自上而下將大的部分分解為下壹個層次,將每個構成要素再分解為子構成要素,逐級完成,直到能夠分派作業並監測,同時制定WBS詞典和WBS的編號系統。通過WBS的使用,使項目成本可以估算、是項目各項計劃和控制措施編制的基礎和主要依據、保證了項目結構的系統性和完整性、可以建立完整的項目保證體系,便於執行和實現目標要求、為建立項目信息溝通系統提供依據,便於把握信息重點、是項目範圍變更控制的依據以及項目風險管理計劃編制的依據。2、項目進度計劃項目進度計劃是確定每項活動的開始和完成時間。如果開始和完成時間不現實,項目就不可能按進度計劃完成。制定項目進度計劃首先要對WBS中確定的可交付成果的產生所必須完成的具體活動進行定義,得到活動列表;然後通過前導圖法、箭頭圖法或關鍵路徑法工具和技術將活動順序進行安排,決定活動之間的邏輯關系;接著利用類比法、專家估計法、基於WBS的子活動估計方法或量化估計方法對活動工期進行估算;最後依據上面提到的活動定義、活動排序和活動歷時估算等數據的獲得,反復進行改進,獲得適合本項目的進度計劃。3、項目風險管理風險肯定帶有不確定性,但具有不確定性的事件不壹定就是風險。因此,我們也可以如此定義項目的風險:項目的風險就是在項目管理活動或事件中消極的、項目管理人員不希望的後果發生的潛在可能性。風險存在如下特點:第壹,風險存在的客觀性和普遍性。作為損失發生的不確定性,風險是不以人的意誌為轉移並超越人們主觀意識的客觀存在,而且在項目的全壽命周期內,風險是無處不在、無時沒有的。這些說明為什麽雖然人類壹直希望認識和控制風險,但直到現在也只能在有限的空間和時間內改變風險存在和發生的條件,降低其發生的頻率,減少損失程度,而不能也不可能完全消除風險。第二,某壹具體風險發生的偶然性和大量風險發生的必然性。任壹具體風險的發生都是諸多風險因素和其他因素***同作用的結果,是壹種隨機現象。個別風險事故的發生是偶然的、雜亂無章的,但對大量風險事故資料的觀察和統計分析,發現其呈現出明顯的運動規律,這就使人們有可能用概率統計方法及其他現代風險分析方法去計算風險發生的概率和損失程度,同時也導致風險管理的迅猛發展。第三,風險的可變性。這是指在項目實施的整個過程中,各種風險在質和量上是可以變化的。隨著項目的進行,有些風險得到控制並消除,有些風險會發生並得到處理,同時在項目的每壹階段都可能產生新的風險。第四,風險的多樣性和多層次性。大型開發項目周期長、規模大、涉及範圍廣、風險因素數量多且種類繁雜致使其在全壽命周期內面臨的風險多種多樣。而且大量風險因素之間的內在關系錯綜復雜、各風險因素之間與外界交叉影響又使風險顯示出多層次性。如何對風險進行識別呢?1、分解原則:就是將項目管理過程中復雜的難於理解的事物分解成比較簡單的容易被認識的事物,將大系統分解成小系統,這也是人們在分析問題時常用的方法(如項目工作分解結構WBS);2、故障樹(FALTTREES)法:就是利用圖解的形式將大的風險分解成各種小的風險,或對各種引起風險的原因進行分解,這是風險識別的有利工具。該法是利用樹狀圖將項目風險由粗到細,由大到小,分層排列的方法,這樣容易找出所有的風險因素,關系明確。與故障樹相似的還有概率樹、決策樹等;3、專家調查法:由於在風險識別階段的主要任務是找出各種潛在的危險並作出對其後果的定性估量,不要求作定量的估計,又由於有些危險很難在短時間內用統計的方法、實驗分析的方法或因果關系論證得到證實(如市場需求的變化對項目經濟效益的影響,同類軟件開發商對本組織的競爭影響等)。該方法主要包括兩種:集思廣議法和德爾菲法(Delphi)。風險識別後,我們又如何進行分析呢?風險分析是在風險識別的基礎上對項目管理過程中可能出現的任何事件所帶來的後果的分析,以確定該事件發生的概率以及與可能影響項目的潛在的相關後果。風險分析的出發點是揭示所觀察到的風險的原因、影響和程度並提出和考察備選方案。針對風險出現的可能性,需要采取壹些手段控制風險,我們建議使用以下風險控制步驟:1、與現在在職的項目成員協商,確定人員流動的原因(如,工作條件差,收入低,人市場競爭等);2、在項目開始前,把緩解這些原因(避開風險)的工作列入已擬定的控制計劃中;3、當項目啟動時,做好人員流動會出現的準備,采取壹些辦法以確保人員壹旦離開時項目仍能繼續(削弱風險);4、建立項目組,以使所有項目成員能及時了解有關項目活動的信息;5、制定文檔標準,並建立壹種機制以保證文檔能及時產生;6、對所有工作組織細致的評審,以使更多的人能夠按計劃進度完成自己的工作;7、對每壹個關鍵性的技術人員,要培養後備人員;8、在項目裏程碑處進行事件跟蹤和主要風險因素跟蹤,以進行風險的再評估;9、在項目開發過程中保持對風險因素相關信息的收集工作。四、項目控制執行階段項目控制執行階段主要要進行進度控制、成本控制和質量控制。1、進度控制項目進度控制是依據項目進度計劃對項目的實際進展情況進行控制,使項目能夠按時完成。有效的項目進度控制的關鍵是監控項目的實際進度,及時、定期的將它與計劃進度進行比較,並立即采取必要的糾正措施。其內容包括:對造成進度變化的因素施加影響,確保得到各方認可;查明進度是否已經發生變化;在實際變更發生時進行管理;進度控制應和其他控制進程緊密結合,並且貫穿於項目的始終。2、成本控制項目成本控制是指項目組織為保證在變化的條件下實現其預算成本,按照事先擬訂的計劃和標準,通過采用各種方法,對項目實施過程中發生的各種實際成本與計劃成本進行比較、檢查、監督、引導和糾正,盡量使項目的實際成本控制在計劃和預算範圍內的管理過程。項目成本控制是以項目各項工作的成本預算、成本基準計劃、成本績效報告、變更申請和項目成本管理計劃為依據;以成本變更控制系統、績效測量、補充計劃編制和計算機工具等方法進行的。3、質量控制現在很多公司認為公司的職員對質量問題負責,而並不是管理層的責任,這種看法是錯誤的。全面質量管理強調追求顧客滿意、註重預防而不是檢查,強調管理層對質量的責任以及全員參與,持續改進。質量控制是以工作結果、質量管理計劃和澡作定義和檢測列表為依據;以檢驗、統計抽樣、核對表、排列圖、直方圖、散點圖、控制圖、流程圖、趨勢分析和6δ管理法為工具進行的。五、項目收尾階段1、項目結束項目結束時,項目經理要將最終系統方案提交給用戶,完成項目所有的提交件,收集項目全部信息並結束項目,完成或終止合約,簽署項目結束的相關文件。2.項目完工會議項目結束時,依然要開會,主要有七大主題:技術績效、成本績效、進度計劃績效、項目計劃與控制、項目溝通、識別問題與解決問題、意見和建議。同時也要總結經驗教訓。3.客戶滿意度項目團隊得到客戶滿意評價的最好方式,是向客戶提交壹份項目滿意程度調查報告,從客戶那裏得到好的反饋,作為公司項目成功完成的案例證明。