在為世界各地的企業進行高端管理培訓的過程中，我經常看見壹個非常有意思的現象：管理者不停地逃避各類問題，害怕讓別人知道真實的信息。
下列的事態非常地常見：
銷售員為了逃避客戶的糾纏，只好把他列入黑名單，導致自己的業績越來越萎縮。
業務負責人員逃避上司的責問，以至於丟掉了工作。
老板逃避壹直懸而未決的問題，讓員工對公司失去了信心。
逃避情感問題，使伴侶無可忍受，導致了嚴重的家庭問題。
……
在特定的情境下，逃避問題、不想說實話是人類的壹種本能，害怕說出事實而給自己帶來尷尬和痛苦。因此，大多數人在實際的溝通和交流中，害怕什麽就想要逃避什麽，比如回避見面，閉嘴不談，或者轉移話題，這會在某種程度上幫助人們逃離暫時的困境。
然而，並非所有的事情都可以逃避過去，掩蓋信息只會讓妳的狀況越來越糟。特別是面對壹些問題的死胡同時，妳繞不過去，不把它解決它還是會卷土重來。但當妳不準備回避時，妳卻能慢慢地找到對的辦法。
運用妳“不想誠實”的權利
居住在紐約的28 歲的尼古拉斯告訴我，他的女朋友經常問他壹些非常“愚蠢”的問題，使他難以回答，兩個人為此每天爭吵不休，熱戰冷戰不斷。這些問題讓他感到萬分苦惱，他不知如何是好，但又必須面對。
“妳的父母喜不喜歡我？”
“妳相不相信世上有永恒的愛情？”
“妳是要來接我回家，還是我坐朋友的車子回去？”
“我們是拍便宜的婚紗照好呢，還是把錢省下來買兩顆鉆戒呢？”
尼古拉斯說：“我真誠的回答經常遭到她的冷眼，且讓我發覺不管我如何掩飾，她都十分懷疑我的真誠。”
他的“遭遇”可謂是全世界男人的代表情緒，男人們對於心愛女人的追問煩透了，因為他們覺得這些問題是如此幼稚。但是，這不代表妳就必須如實地說出內心的實話——在女人面前，實話往往代表著壹場災難，就像我們在上司和員工面前所做的壹樣。
在電視節目中，我們不難發現影視圈的藝人都是轉移問題的絕世高手，他們總能夠巧妙地避開或者回答問題，化難堪為幽默。妳為何不學習他們呢？轉移問題或將對話的問話引向另壹個領域，經常是壹舉兩得的好辦法。
當人們遇到了不願回答的問題，往往會岔開話題，去回答另壹個問題。我的意思是說，妳不要回答別人問妳的，而是回答妳想回答的！這是在越南戰爭時期，美國國防部長羅伯特·麥克納馬拉（Robert McNamara）的心得，領悟這句話，然後在實戰中運用，妳就能成為壹個答題高手，不管妳面對的是女人、男人還是生意場上的對手。
我們發現，生活中的女人和小孩有壹個***同點，她們喜歡問壹些愚蠢的問題。這個範疇或許還可以擴大到妳那些經驗微薄的新晉員工，以及妳的步步緊逼的上司。面對這些人時，“真理”無法回答他們的問題，妳也沒有可以拿來當作擋箭牌的“老師”。很多事情妳必須當面回答，沒有時間去找救星，或者查找詞典。
在女人、員工和上司面前，我們似乎沒有誠實的權利！牢牢地記住這個定理後，妳才能從容地應付他們的各類問題。
比如我們對於“是非題”的回答。妻子憂心忡忡地問妳：“妳有沒有發現我的眼角新增了許多小細紋呢？”雖然妳打心眼裏覺得，她的魚尾紋深若海溝，可妳決不可表達出任何承認這壹事實的信息，妳要不動聲色地戴上眼鏡，花些時間仔細觀察後，斬釘截鐵地回答：“沒有啊！根本就看不出來！”或者妳要馬上告訴她：“壹點都沒有，我感覺非常好，妳看這些部位，特別平整！”
妳千萬不要說：“是啊親愛的，有些魚尾紋！但這有什麽關系呢，我還是那樣愛妳！”
NO ！如果妳這樣說了，即便妳借此表達了“對她的愛意壹萬年不變”，她也會非常失望和惱怒。因為女人在此時關註的重點並不是妳“是否愛她”，而是她自己“是否仍然美麗”。這就是女人與男人對於問題關註點的不同。
當妳的女上司與妳談完工作後，突然問妳：“嘿，洛達，我馬上要去見總裁，妳覺得我今天穿的這套衣服得體嗎？”妳要將視線盡快地轉移到她身上，然後專註而誠懇地回答：“老板，我認為非常好看得體！”
當她捏了壹下腰際的壹大團脂肪，再次問妳：“妳會不會覺得我的身材有些發胖，這件衣服有些發擠呢？”妳絕對要大聲地回應：“不會！老板，我還覺得妳太瘦了！”
總之，當妳絕不能運用誠實面對他們時，這類問題的解答只有壹個，而且永遠都不是妳腦海中浮現的真實感受。妳必須回答他們壹個在其心中預設好的答案，才會讓對方歡喜無比。當然，妳也成功地掩飾了內心的真實答案，並且逃過了這些問題的審訊。
躲過那些“必須”回答的問題
我來告訴妳怎樣狡猾地逃避記者的刁難，或者是那些永遠都不想回答的問題。這些必須回答、同時又必須逃避的問題，如性醜聞、債務危機、收購傳聞、股價和情報泄密都在此列。有時候，這是政客們慣用的把戲之壹，有時卻被列為危機公關的壹部分。
假如妳是總裁委任的公司新聞發言人，記者提出了對於公司非常不利的問題，妳要怎麽回答呢？
作為壹個演藝明星，記者對妳的隱私窮追到底，妳要怎麽面對？
妻子在妳早晨回家時守在門口，讓妳必須回答昨天晚上的去向，妳又該如何應付？
就像前面說到的，轉移話題是壹個好辦法，可是在將問題轉移之前，妳首先要面臨怎樣轉移對方的註意力的難關。否則，妳很難讓對方接受妳要回答的——它不是對方提問的那壹個，而是風馬牛不相關的壹個話題。
高德公司與哈佛大學肯尼迪政治學院的教授羅傑斯和哈佛商學院的諾頓在壹次聯合項目的研究中，提出了壹項廣泛應用於交際領域的“轉移話題策略”：
去正面地回答相似的問題，使對方難以回憶起剛才的問題；或者當對方的註意力集中在社會性的目標或是沒有明確目標時，更難發現回答者已經避開了問題。
在實驗的過程中，我們讓誌願參加者觀看了10 分鐘的政治辯論視頻。
我們提供的視頻有兩種：在第壹種視頻中，回答者直接回答問題；在第二種視頻中，回答者避開了原有的問題，自己回答了壹個相似的問題。
每個參與者都是隨機地看了兩種視頻中的壹種。然後，我們將所有的參與者隨機分成了三個小組，分別為他們設立了三種截然不同的情境進行關鍵部分的測試。
● 第壹組：“沒有目標”小組。
在這個小組，我們沒有提前為他們設置任務，他們只需要認真地看視頻。之後，我們才開始提問：
“剛才的問題是什麽？”
“視頻中的人回答得對嗎？”
結果絲毫不令人意外，同時也達到了我們期待的測試結果，觀看“回答相似問題”視頻的參與者當中能回憶起剛才問題的人不到40%，而觀看“直接回答問題”視頻的人卻有將近90% 的人記得。
結論：當人們缺乏應對這種問答技巧的心理準備時，聽妳講話的人其實在聽了10 分鐘之後已經掉進了邏輯陷阱。他們根本記不住當初是什麽問題，也無法判斷妳的回答是否“答非所問”。
● 第二組：“社會性的目標”小組。
對第二小組，我們為他們設置了壹種情境。參與者比前壹小組多了壹項任務，他們不僅要完整地觀看視頻，還要思考兩個重要問題：
1. 演講者是壹個怎麽樣的人？
2. 妳喜不喜歡這個人？
當視頻播放完畢，我們問：“您還記得剛才的問題嗎？”“視頻中的人物回答得對嗎？”那麽，參與者的表現是怎樣的呢？結果是比第壹小組更糟。因為他們中很大壹部分人的精力，都放到如何評價演講者上去了。觀
看“回答相似問題”視頻的參與者當中能回憶起剛才問題的人連25% 都不到了，而看“直接回答問題”視頻的人中間，也只有80% 的人還記得原來的問題。
結論：當我們刻意設置了壹種日常生活的情境時，真正能發現回答者的規避技巧的人仍然少之又少，這也是常態現象。
● 第三組：“監測”小組。
在第三小組中，我們回歸本題，設計了第三種情境，叫作“監測”小組。
對這壹小組的參與者，我們提出了任務：您要帶著問題觀看視頻，即您需要判斷視頻中有沒有“轉移話題”的現象，並且總結出他們如何規避提問者的逼問。
結論：當我們明確規定了參與者“發現問題”的任務時，大多數的參與者才不約而同地發現了視頻中沒有直接回答提問者的問題，認識到了這種規避技巧的存在。很多人對此表示驚訝。這也表明，在現實生活中，人們其實很難提前假定別人會轉移問題，然後提醒自己要去捕捉和警惕到這種不能容忍的行為。
所以，大多數情況下，妳都可以巧妙地通過這個方法躲過別人的問題。
不等於欺騙，只是轉移註意力
壹些良好的合作交流的原則是：
1. 交流時要含有壹定的信息量，而且有雙方必需的信息在內；
2. 交流是誠信的，不要虛偽的態度和明顯的欺騙之舉；
3. 要用適當的方式來交談；
4. 交流應該與當前的話題相聯系，不能脫離太遠，也不可采取蠻橫或軟弱逃避的態度。
高德公司提出了上述四項原則，並總結為“高德合作原則”。在企業內部同事、上下級間的交流中，它們非常重要。這有利於妳回避問題，同時又能解決問題。我們並非倡導欺詐，這是首先聲明的，因為只是側重了某壹個方面。
提問者或其他聽眾假定的是妳說的話就是誠信的，妳就給予這種誠信——當然妳不能放棄某種自衛的技巧，以掩蓋實質，來減輕輿論的沖擊對組織和妳個人聲名的負面影響。同時，妳說的話是與問題或主題密切相關的，並且能讓對方從妳的對話中得到壹定量的信息，但又不至於引起嚴重的懷疑。
那麽，“聰明的滑頭”就是人們歡迎的。成功地轉移公眾的註意力，就像足球場上的假動作，沒有違規，只讓對方因為重心的失誤而跌倒。完成壹次過人，這是技術問題，不是道德問題。
● 重要的信息交流守則是：在問題的沖撞面前，主動地學會和運用靈活變通的思維，掌握信息的切入點，再去尋找雙贏的溝通角度。
在變換角度時，我們除了要註意回答問題的方式，說話的語氣也很重要。人們對於那些能夠流利回答相似問題的人，往往會給予更高的評價——盡管察覺到對方的論述摻雜水分，也不會過於苛責。而對於那些誠實和直接回答問題的人，如果說得結結巴巴，那麽其得到的評價就低於前者，雖然人們都知道，他沒有說謊，壹直在恪守誠信。
兩位教授主持了相關項目的另壹個試驗，誌願參與者仍然按照要求，隨機地觀看兩段10 分鐘政治辯論的視頻中的壹段。其中，有壹個人僅回答了壹個與提問相似的問題，但說得很流暢；另壹個人直接回答那個問題，只是在講話的過程中有壹些支支吾吾，並且加了壹些停頓，還有“嗯”、“呃”之類的詞語。聽起來，他很誠實，卻相當緊張。
結果：在20 名參與者中，14 人對前者給予了更高的分數，評價明顯高於後者。
正如“高德合作原則”中提到的第3 條——要用合適的方式來交談。在事情面前妳當學會隨機應變，靈活處置，而非固守某種既定思維。壹個思維敏捷和靈活的人，總比那些死板和抱著僵化條例不放的人更容易巧妙順利地闡明某種事實。
這並非壹種謊言準則，而是告訴妳，壹個“聰明的滑頭”看起來更容易讓人相信壹些。當然，在此過程中，自信是不可欠缺的素質。即便妳的心中裝著滿滿的詭辯思維和數不勝數的荒謬事實，如果妳遵循了“高德合作原則”，也不易被發覺。
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