作為顧問,我到過很多企業,在我參加過咨詢的幾十家企業中,我發現絕大多數企業都存在比較嚴重的績效管理問題?壹些是績效方案設計上的缺陷、壹些是執行上的不合理、還有壹些是認識上的誤區。可以說這些問題是形形色色和多種多樣的,它們以不同的形式表現出來,對企業的經營管理、員工士氣產生著極大的負面影響。我把這些問題進行了歸類,我把它叫作績效管理的八大誤區。
? 績效管理僅是人力資源部的事情
績效管理僅是人力資源部的事情嗎?當然不是。我在不少企業見過這種怪現狀,績效管理由壹個部門大包大攬,包括制訂指標、建立工作計劃、考核、溝通、獎懲、計算獎金,全部由壹個部門來完成,好像這項工作與其它各個部門經理無關似的。這種做法合理嗎?當然不合理。
績效管理是壹項強調全員參與的管理活動,存在於各個管理層級之間,績效管理強調管理者與員工在日常工作過程中,不斷溝通和反饋,不斷尋找達成最佳績效的方法。所有這些工作,都是人力資源部無法完成的,人力資源部想替代這些職能經理的績效管理工作,也是不可能替代得了的。
人力資源部在績效管理過程中的角色定位應該是什麽呢?人力資源部的角色定位應該是壹個指導者和輔導者,而不應是壹個直接執行者。在實施績效管理體系的過程中,人力資源部有責任為各個部門提供方法、技術和工具,甚至幫助各部門建立起合理的考核流程和文件,但具體的考核工作,絕不是人力資源部的事情。
如果有人再問妳?績效管理是誰的事情??,妳的答案應該很堅決:?績效管理是各層級管理者的事情!不是某壹個部門的事情。?
目標體系不嚴謹
績效目標的建立過程不嚴謹,是多數企業推進績效體系效果不理想的重要原因。由於指標建立過程的不嚴謹,往往會直接帶來考核結果的不公平,考核結果的不公平,往往會直接到影響員工的獎金分配、層級晉升,嚴重時更會影響到員工的工作積極性和對企業的認同感。
去年我在河北唐山壹家大型的集團企業lh調研時就又碰到了這個問題,下面是我同lh人力資源總監唐先生的簡單對話:
?唐經理,妳好!妳們各個部門的考核指標是怎麽建立起來的??
?壹般各個部門的考核指標由我們人力資源部的考核專員給他們下。?
?由考核專員給他們下,他們各個部門經理認同嗎?妳們根據什麽來下指標呢??
?說實話,我們確實沒什麽根據,憑感覺吧,他們就是不大認同。壹般這個時候,我們就會請總經理出來,讓他幫我們部門說說話,壓壓他們。這個問題現階段基本上還能解決,但我們覺得很累,也很被動。?
?妳們的指標體系,是按照平衡計分卡體系建立起來的嗎??
?不是。?
?妳們有指導目標建立的流程和方法嗎??
?沒有。?
後來lh集團成為了我們的咨詢客戶,我們用四個月的時間為他們建立了《績效管理手冊》和《績效指標詞典》,現在他們的績效系統運行的狀況非常順利。
? ?績效管理成了獎金分配的手段
大多數企業對績效考核結果的應用都局限在獎金分配上,我們說績效考核的結果壹定要和激勵系統(薪酬系統的經濟杠桿作用是非常巨大的)相結合才能發揮更大的作用。但我們應該認識到,績效系統決不只是單純為獎金分配服務的。
我曾經在雲南昆明壹家糖業企業fh進行過績效調研,發現由於fh過於依賴薪酬系統的激勵作用,最後導致fh的員工對績效考核非常反感,用員工自己的話說,就是推進考核系統以來,以前健康的企業文化沒有了,工作也沒什麽改善,反倒是把每個人都變成了拜金的?葛朗臺?。現在大多數員工根本不關心任何與獎金不相關的東西,他們唯壹關心的就是如何能讓自己的考核分數高壹些,分到的獎金多壹些。那些所謂的績效改進、降低成本、驅動公司的整體目標,在他們看來和自己毫無關系。
缺少支持目標的績效計劃
有了目標就可以了嗎?當然不可以,至少我們可以說不足夠,因為我們還需要找到實現目標的最佳行動方案,以及實現這個目標的壹些具體工作時間安排。上述兩項內容的總和就是我們通常所說的績效計劃。
我曾在浙江仙居壹家大型的制造企業進行過績效咨詢,下面是我同采購部胡經理的壹段對話:
?胡經理,妳好!妳們部門對這個降低成本的指標有什麽具體的想法??
?暫時還沒有什麽想法,前幾天我和負責采購鋼材的小劉談過,讓他使勁壓壓供應商的價格,這部分是最能降低成本的。?
?小劉有降低采購成本的壹些具體想法嗎??
?我想他有壹些,他很擅長攻關,但具體措施我還不清楚。?
?妳為什麽不和小劉嘗試去制訂壹個降低成本的具體計劃呢?比如采用經濟批量采購、現金采購?有很多種方法的。?
?企管部又沒有要求我們壹定要制訂績效計劃啊!?
?不強制要求妳就不做了嗎?這個指標是很復雜的,壹定要有具體的方案來支持妳們的工作才行,否則很難達成的,妳盡快同小劉把這個計劃制訂出來好嗎??
?好的。?
實現壹個指標的方法和途徑有很多,公司賦予給部門壹系列指標後,部門應積極思考和探索,尋找出實現目標的最佳績效計劃,並將日常工作同績效計劃結合起來。否則,壹個部門再忙,沒有具體的績效計劃來支稱,也很容易形成目標和工作脫節的現象。
? ?缺少績效溝通
績效溝通是績效管理的靈魂,缺少績效溝通的績效管理體系,從嚴格意義上來說,並不是真正意義上的績效管理體系。
很多企業都會出現這樣的問題,在制訂各部門的指標時,總經理讓壹個下屬部門搞好給他簽個名字就可以了,缺少溝通,給各部門下達指標帶有明顯的行政色彩,讓人很難接受。在考核時,總經理閉門造車,憑感覺打個分,各位被考核者即使有天大的理由和委屈也無法訴說。
?kpi不合理
我曾經參與過壹家廣東壹家金融企業的績效診斷,最後我在分析他們2004年全部90個kpi指標的性質時發現有以下問題:
◆定性指標58個,定量指標32個(定性指標偏多,定量指標偏少)。
◆長指標80個,短指標10個(短指標略少,但分布還算基本合理)。
◆成長性指標13個,維持性指標77個(成長性指標太少,維持性指標太多)。
◆財務指標15個,顧客指標9個,過程指標45個,員工學習與成長指標21個(在bsc四個緯度,分布在顧客視角的指標略少,但分布還算基本合理)。
◆財務類指標的實現難易程度整體偏高,管理指標實現難易程度整體偏低,業務類指標實現的難易程度整體偏低(難易程度分布不合理)。
執行過程的僵化或隨意思想
指標制訂好之後,能隨時申請更改嗎?還是不能更改?
我見過壹個生產水稻農藥的化工企業,行政部和財務部在年初按照平衡計分卡制訂了各種指標,作為各個部門季度考核的標準。但由於指標的預見性不夠,以及績效管理體系的靈活性不夠,致使績效管理體系總是在壹種僵化和被動的狀態之下去執行。比如有壹個生產車間,他們的短期超產量行為使設備出現了嚴重的安全隱患,但他們依然按照考核指標獲得了高分,而壹個註重長期市場培育的銷售部門,卻因為產品質量投訴變成了低分。
而另壹個企業,他們對指標的管理表現得極不嚴謹,目標達不成時,責任部門隨便編纂壹個理由幾乎是想怎麽改就怎麽改。
績效指標既要具有嚴肅性,也要具有靈活性,績效管理體系要為指標的嚴肅性和靈活性提供最基本的管理措施,過於嚴肅或過於靈活對績效管理體系的執行都是不利的。過於嚴肅只能帶來僵化,過於靈活只能帶來隨意。
?不健康的企業文化
我曾經見證過北京壹個it企業,因為不健康的企業文化,使績效管理體系到了很難實施的地步。
在分解指標時,沒有壹個經理願意承擔公司的kpi指標,總是能推就推,能不負責就不負責,綜合規劃部的經理像求人壹樣,壹個壹個勸服大家接受公司的指標。
在制訂具體的指標值時,即使現有資源能保證指標的實現,經理們口頭上還是在不斷地抱怨,說指標制訂得太高,很難實現。
在考核環節,更是各種各樣的招式都出現了,部門或員工為了獲得更高的考核分,弄虛作假,謊報業績。在與總經理溝通時,總是將各種客觀理由誇大,完全不檢討自己的主觀原因。