有些讀者可能會覺得現在我已經遠遠偏離了教練的主題，管理者的角色和變化的環境都是枝節問題。實際上它們並不是枝節問題，它們是緊密相關的。如果沒有理解它們，教練就只是工具箱中另外壹個工具而已。不認可教練哲學而努力應用本書所介紹的教練方法和流程來教練他人解決問題或是掌握新技能也是可能的，這種教練可能會產生壹定的效果並且取得壹定的成功，但離它本來可能達成的效果還相距甚遠。
有些教練就是這樣開始的。我記得我們曾經培訓過的壹個滑雪指導，他起初根本沒打算進行更深入的理解。他的方法原本是專制、教條和操控的，但通過系統地應用我們的方法指導滑雪，他取得的成果讓他堅信給學習者更多的選擇是打開所有隱藏潛質的鑰匙。他很快改變了他整體的滑雪教學理念。他不僅寫了壹本滑雪自我教練的手冊並設計了我所見到的最好的滑雪項目，而且成為了壹名銷售培訓領域的專家教練。
提升覺察力
我只能掌控我覺察到的壹切。我覺察不到的掌控著我。覺察力給予我力量。
教練的第壹個關鍵要素是覺察力（awareness），它是專註、專心和澄清的產物。讓我們先回到《簡明牛津詞典》，覺察力的定義是“有意識地，而不是無意識地擁有知識”。我喜歡《韋氏詞典》的描述：“覺察力意味著通過觀察和詮釋壹個人看到、聽到、感覺到的事物時的警醒而擁有的對某事物的知識，等等。”我們的視覺和聽覺兩者都可以是敏感或是不敏感的，覺察力可以有無數層次。不同於視覺和聽覺較高的基準，我們每日的覺察力的基準較低。壹個放大鏡或擴音器可以使我們的視力和聽力閾值高於正常水平。同樣，覺察力也可以通過集中註意力和練習大幅地提升，而不必求助於街角藥店。提升的覺察力令我們的感知超出正常的清晰度，就好像放大鏡的作用。
雖然覺察力包括工作中看到、聽到的，但它包含的內容遠不止於此。它是收集並清晰地感知有關的事實和信息，以及確定事物之間的關聯能力。這種能力包括事物和人之間的系統、動態和關系的理解，並包括壹些對心理學的了解。覺察力還包括自我覺察力，特別是意識到什麽時候情緒或欲望會扭曲自己的認知。
覺察力提升能力
在身體技能的發展過程中，對身體感覺的覺察力是關鍵的。比如，在大多數的運動中提升個體體能效率最有效的方法是讓運動者在某項活動期間提升對身體感覺的覺察力。大多數體育教練對此知之甚少，他們堅持從外部來加強他們的技術。當運動知覺覺察力專註於壹個動作時，就會減少直至消除該動作當下產生的不適。其結果是更加流暢和完美的外在表現，重要的是它針對每壹名運動者的身體而不是書中涉及的“壹般”身體。
世上沒有兩個心靈或身體相同的人。我怎麽能告訴妳如何做最好的自己。唯有妳自己可以通過覺察力來做最好的自己。
老師、指導或經理都會試圖演示或告訴其他人按他教導的方式來做事，或者按“書”中所說的應該采取的方式。換句話說，他教學生或下屬他的方法並從而延續了傳統的智慧。雖然學習和運用標準的或是“正確”的方法會在初期表現出優勢，執行者個體的喜好和特點被壓制，經理的工作變得更加簡單；執行者對專家的依賴得到延續，這提升了經理的自尊和對權力的錯覺。
提升覺察力的另壹種教練方法是關註每個個體身體和心靈的獨特性，不需要另壹個人的指示，也可以增強力量與信心。它樹立了自力更生、自我信念、自信和責任感。教練不應該被混淆為“工具在這裏，自己去尋找答案”的做法。我們自身正常的覺察力水平相對較低。僅僅依賴自身的覺察力，我們可能會花費很長時間做重復的事，並開發壹些好壞參半的方法，結果養成了壞習慣。因此，我們需要專家教練幫助提升覺察力——至少等到我們開發出自我教練的技能，那麽，我們就可以持續自我完善和自我發現。
如果只有壹種“正確”的方法，福斯貝裏就永遠不會發明“背越式”跳高，網球選手比約·伯格也永遠不會奪得溫布爾登網球公開賽的冠軍。
我們提升覺察力的方法有很多種，因人而異。每壹項活動對應我們身體的不同部位。體育主要是身體方面的，但有些運動對視覺的要求也很高；音樂家需要並開發了高層級的聽覺覺察力；雕塑家和魔術師需要觸覺的覺察力；而商人需要精神和人際的覺察力，同時也需要其他方面的覺察力。
雖然這些關於覺察力的解釋乍壹看起來要求很高，但通過簡單的練習和應用，並通過教練，可以快速培養起來。也許以下通俗的定義更易理解：
˙覺察力就是知道妳周圍發生了什麽
˙自我覺察力就是知道妳正在經歷什麽
輸入
另壹個術語可能會加深我們對覺察力的理解：輸入。人的每項活動可以被簡化為輸入—處理—輸出。
例如，當妳開車上班時，妳會接收到交通信息、道路和天氣情況、變化的車速與空間的關系、發動機及其他器械所發出的聲音，還有妳身體的舒適、緊張或是疲憊狀態的輸入信息。這些信息妳可能願意獲得，可能拒絕接受，也可能照單全收，還可能除了壹些主要信息外，根本就沒有收到其他的信息。
當妳聽著電臺的“今日節目”的廣播時，妳可能有意識地覺察到妳在開車，或者不自覺地獲取安全駕駛上班所需要的信息輸入。無論哪種情況，妳都在接收信息的輸入。好的司機所獲得的信息品質更高、數量更多，這些輸入為他們提供更加精確而詳細的信息用於加工並采取行動，以此產出恰當的輸出，如車輛在道路上的速度和位置。無論妳對收到的輸入的處理和采取的行動有多好，妳的輸出的質量都取決於輸入的質量和數量。提升覺察力是指提升我們對輸入接受的敏銳性，不只調整我們的感覺，也調整我們的大腦。
良好的覺察力對高績效非常關鍵。但我們還擁有壹種心態，它會不斷尋求降低我們的覺察力到“正好可以應付”的水平。雖然這聽起來很不幸，但如果我們要避免輸入過載，這實際上很重要。缺點是，如果我們不提升對與我們***事的人的覺察力，我們將提供最低級別的輸出。教練的技巧是在需要的領域提升並保持合適的覺察力水平。
比壹般人更加專註，就會帶來比壹般人更高的績效。
在我們的課程中，我們定義高品質的覺察力為“高品質相關輸入”。我們可以在前面加上“自發性的”，但在某種意義上它已經被包含了，因為輸入如果不是自我產生的就根本不會是高品質的。投入到某事中的行為本身就提供了高品質。當我說“那邊的花是紅色的”，妳所接收的圖像信息是很少的；當我問妳“那邊的花是什麽顏色？”，妳自己親眼去看見花的顏色是紅色的，妳所獲得的圖像信息就豐富得多。更好的提問是，“它們是哪壹種色調或色系的紅色？”前者給出了標準的花的形象，後者則是在這個特定時刻，展現出的栩栩如生、無數細分的紅色。15分鐘之後，它又將有不同的狀態，因為陽光會移動。它再也不會像剛才壹樣。因此，自發性的輸入更豐富、更直接、更真實。
壹旦得到高品質的反饋或輸入，改變隨之而來，無需強求。
另壹個描述覺察力特點的詞是反饋，相對於來自其他人的反饋，這是指從環境、妳的身體、妳的行為、妳在用的設備那裏獲得的反饋。
責任感
責任感是另壹個關鍵的概念，或者說教練的目標。在第3章，我提出了企業文化變革與集體、個人日益增加的對責任感的關註之間的關系。責任感是獲得高績效的關鍵。當我們真正接受、選擇或者對我們的想法和行為負責時，我們對它們的承諾就提升了，我們的績效也會提升。當我們被下令要負責，被告知、被期待或是即使不接受也會被賦予責任感時，績效不會提升。當然，我們可能做某項工作是因為如果不做就會有潛在的威脅，但為了避免危險而做某事不會使業績最大化。要想真正地感覺有責任感就不可避免地涉及選擇。
如果我給妳建議，結果卻失敗了，妳會怪我。我用自己的建議去換取妳的責任感，這不是壹個好主意。
讓我們來看幾個例子。
怪罪
如果我給妳建議，尤其是如果它是不請自來的，妳采取了行動卻失敗了，妳會做什麽？當然是怪我，這清晰地表明妳認為責任在我。失敗不但可以歸結於我的錯誤建議，甚至可以歸結於妳缺乏應有的權力。在工作場合中，當建議是壹個命令時，妳的主動權為零，而這可能會導致怨恨、暗中的破壞，或者對著幹的行為。妳沒有給我選擇；妳傷害了我的自尊；這個行動我無法做主，到頭來無法收拾，所以，我只好自作主張，采取另壹個令妳受到傷害的行動。當然，那個行動可能也會傷害我，但至少我出了壹口氣。這個（非有意識的）推斷可能看起來很誇張，但我向妳保證，數百萬名有不良老板的員工會承認他們會不時地按上面的方式去做。
選擇
這裏是另壹個關於壹般的被強加的責任感與高度或自我選擇的責任感之間的差異的例子。想象壹組建築工人聽到命令：“弗雷德，去拿個梯子來。在棚子裏有壹個。”
如果弗雷德在那裏找不到梯子，他會做什麽？他會返回來說：“那兒沒梯子。”
如果我換種問法說：“我們需要壹個梯子。棚子裏有壹個。誰願意去取？”
弗雷德回答道：“我願意。”但當他到那裏時沒發現梯子。這壹次他會做什麽？他會在別處尋找。為什麽？因為他覺得負有責任。他希望成功。他會為了自己著想，為維護自尊而找到梯子。這裏的差異是給他壹個選擇，以及他為之所做的回應。
我們的壹個客戶有壹段不良勞動關系的歷史。為了改善這些，我做了壹系列的針對車間主管的課程。雖然那家公司的小道消息說我們的課程非常讓人愉快，但在開始的時候參與者總是懷疑、防禦甚至抵觸。我承認他們是在抵制高級管理人員告知他們去做的事。他們已被告知參加培訓班，因此他們將會抵制。為了緩和這種不合作的狀況，我問他們能不能拒絕上這些課程。
“不能。”他們齊聲說。
“哦，妳們現在有選擇了。”我說。“妳們已經滿足了妳們公司的要求——妳們在這裏。祝賀妳們！現在，這是妳們的選擇。妳希望如何來度過這兩天的時間？妳可以全心全意地學，妳可以抵制學習，妳可以漫不經心，妳也可以虛度光陰。寫壹句話來描述妳的選擇，如果願意，妳可以自己保留，也可以和妳旁邊的人分享。我不會看，而且我不會告訴妳的老板妳的所作所為。這是妳的選擇。”
房間裏的氣氛變了。大家似乎松了壹口氣，也釋放了能量，然後絕大多數員工積極地參與了課程。選擇和責任感可以創造奇跡。
這些簡單的例子清楚地說明了享有充分負責任的選擇對績效提升是多麽重要。除非壹個人覺得有責任，否則這不會發生。告知某人對某事承擔責任並不會讓他真正感到所負的責任。他們可能害怕失敗，如果失敗將感到內疚，但那與感覺負有責任感完全不同。真正負責的感覺隨選擇而來，並反過來需要問題來引導。我們將在下壹章著眼於構建教練問題。
覺察力與責任感
覺察力和責任感毫無疑問是對任何活動的績效都至關重要的因素。我的同事大衛·海姆瑞，是壹位400米欄選手，並且獲得1968年奧運會該項目的金牌，在他的《卓越運動》壹書中研究了來自20個不同運動項目的63位世界頂級選手。盡管在其他領域有相當大的差異，但覺察力和責任感始終是兩個對所有人最重要的態度因素，選手的態度或精神是任何壹種運動表現的關鍵。
心態是關鍵
在他的研究中，大衛·海姆瑞問了每壹位選手這樣壹個問題：在他們的運動項目中，心態（mind）起到多麽大的作用。大衛寫道：“壹致的意見如‘巨大’、‘完全’、‘這是整個遊戲’、‘它激發妳的精神’、‘那是身體動作的源頭’。最低的評價是‘和身體壹樣重要’。”企業經營中的高績效需要的頭腦不比體育運動少，心態是關鍵。
心態是關鍵，但開啟心態的鑰匙在哪裏？
知識和經驗在企業經營中對應於體育的技能（technique）和體質（fitness）。離開任何壹個都不能保證我們達到巔峰，許多成功人士都證實了兩者都是缺壹不可的。而想贏的心態是最關鍵的。
贏的心態
十幾年前，體育教練關註的是技術能力與體能訓練，人們還沒有普遍意識到心態的重要性。人們認為心態是選手與生俱來的，教練很難做什麽。錯！教練可以影響選手的心理狀態，但他們大多在不知不覺中運用專橫的手段，對選手造成了不良影響，並且只執著於技術。
這些教練只是告訴他們的運動員該做什麽，從而否定了他們作為運動員應該具有的責任感；他們告訴選手自己看到了什麽而否認選手的覺察力。他們壓制了責任感並抑制了覺察力。壹些被稱為教練的人依然和許多管理者壹樣，他們限制了選手或是員工的成功。問題是他們仍從管理對象身上得到了合理的結果，因此他們沒有動力來嘗試任何其他的理念，因而不了解或是相信他們可以通過其他方式得到什麽新成果。
近年來，體育界已經發生了很多改變，大多數頂級球隊聘請體育心理學家為選手提供態度訓練。然而，如果老的教練方法保持不變，教練會經常無意地否定心理學家的努力。開發和維護心態的最好方式，是通過日常實踐和技能獲取建立持續的覺察力和責任感的流程。這就需要教練方法的轉變，即從指令轉變為真正的教練。
通過教練提升覺察力和責任感，可使人們在短期完成任務，在長期獲得更高品質的生活。
教練不是壹個解決問題的能手、老師、顧問、講師，甚至專家；他是壹位引導師、咨詢師、覺察力提升者。下面這些詞語至少可以幫助妳理解這個角色意味著什麽。
教練的品質
在我們的教練課程中，我們要求與會者列出壹名理想教練應具備的品質（quality）。以下是壹份典型的列表：
-耐心 patient
-公正 detached
-支持的 supportive
-感興趣的 interested
-好的傾聽者 good listener
-理解力強 perceptive
-覺察力強 aware
-自我覺察力強 self-aware
-細心 attentive
-記憶力好 retentive
有時也包含以下詞語：
-技術專長 technical expertise
-知識 knowledge
-經驗 experience
-信譽 credibility
-權威 authority
作為專家的教練
我對最後五項品質不太贊同，提出“作為專家的教練”的問題：壹個教練需要具有他所教練領域的經驗或技術知識嗎？答案是“不”——如果教練真的以公正的、提升覺察力的方式行動的話。然而，如果教練不能充分地相信他的同伴，即對方的潛能和和自我責任感的價值，那麽他將認為他需要在該項主題上擁有專業知識來提供教練。我們並不是說沒有場合需要專家的輸入，但相對壹般的教練會傾向於過度使用這壹點，並因此減少了他作為教練的價值，因為每壹次輸入都在減少客戶的責任感。
知識的陷阱
理想情況似乎是專家教練也擁有很高水平的技術知識，但是讓專家有效抑制他們的專業而很好地教練是很難的。讓我以壹個網球的例子做進壹步說明。許多年前，我們幾個“內心網球”的課程被超額預定，以致我們缺少培訓“內心網球”的教練。我們讓兩個“內心滑雪”的教練身著網球教練的制服頂替，在他們臂下放壹個球拍，並向他們承諾他們不會在任何情況下使用球拍，從而讓他們放松。
意料之中的是，他們從事的教練工作與網球教練的水平在很大程度上沒有區別。而且，在壹些值得註意的情況下他們甚至做得更好。通過反思，原因很明顯。網球教練能看到參與者的技術錯誤，而滑雪教練看不出這些問題，他們能看到的是參與者使用自己身體的效率。身體不協調源於自我懷疑和對身體覺察力的不充分。滑雪教練不得不依賴於參與者自身的自我診斷，並因此從根本上解決了問題，而網球教練僅僅處理了癥狀和技術錯誤。這要求我們給予網球教練更多的培訓來讓他們更有效地擺脫他們的專業。
更深的層級
同樣的問題也出現在企業環境中。壹位經理看到她的下屬喬治沒有與另壹個部門的同事充分溝通，經理認為讓他每周寫工作備忘錄是解決方法。但是，如果喬治壹直對溝通有所抵觸，這個備忘錄將難以發揮作用。喬治同意寫備忘錄，但經理並沒有就此止步，而是通過教練輔導讓喬治發現並放下自己的抵觸心態。缺乏溝通只是表象，抵觸才是根本原因。問題只有在透過現象觸及本質的情況下才能得到解決。
管理者是專家還是教練
讓壹個專家成為壹個好的教練很難，但絕不是不可能的。當然，專業對於壹個管理者而言在很多方面都是無價的，事實上管理者最可能成為專家。壹家公司的壹位高管要將公司的運營信息化。如果他是壹個好的教練，那麽無論他是否了解新系統，他都應該輕易地教練自己的團隊進壹步提升他們的計算機技能。只要他做到了，他的下屬頭腦中關於他的質疑都會消失，他將能夠保持對部門的掌控。隨著技能的專業化和技術的復雜化，教練能力成為壹名管理者必備的能力之壹。
要開發我們的潛能，就是將我們的個性和獨特性充分展示出來，而不是按照他人所謂的最佳實踐來塑造自己。