首先讓我們來理解幾個概念；
PV——計劃值，計劃完成工作的價值；
EV——掙值或實現價值，完成工作的實際價值；
AC——實際的花費
EV（Earned Value）就是掙值，又稱實現價值，我們用它來度量完成的工作的實際價值。如果壹個工作包或壹個活動被完成，那麽分配的預算就是該工作包的掙值。但實際情況要復雜得多，在統計日，往往壹個工作包或壹個活動的工作只完成了壹部分，通常情況下都要靠經驗對掙值進行估算，這種估算的結果因人而易，不見的能真實反映實際情況。在掙值估算方面應該沒有壹個普遍可行的方法，只能通過不斷的實踐，根據行業的特點摸索出壹些經驗。掙值可以壹個壹個工作包進行度量和評估，但累計度量和評估將更有意義。
EVM（Earned Value Management）就是掙值管理，它是壹種綜合了項目範圍、進度、資源並度量項目實際績效的壹種方法，它將所計劃的工作的價值與實際完成的工作的實際價值及實際的支出進行比較，以判斷成本與進度方面的績效是否符合計劃的要求。
下面用壹個例子來說明掙值管理應用。
傑克和安妮都是百安居裝飾工程公司項目經理。安妮來公司已經4年，大大小小的項目管了8個，並在2004年初獲得PMP證書。傑克大學畢業來公司已經10個月，壹直跟著公司的幾個深資的項目經理協調工程項目，好學上進，希望早點獨立管理項目。
有壹天，機會真的來了。總經理邁克把傑克叫到辦公室，將壹個別墅裝修工
程項目交給了它。傑克異常興奮，接著開始研究合同條款，確定範圍，WBS ，活動定義，進度計劃，資源計劃，費用估算/預算，采購計劃等等，在安妮的幫助下，經過多次反復修改，項目計劃總算被邁克批準了。項目由11個活動組成，總工期為121天，費用為31萬。
活動壹費用預算為2萬，活動二費用預算為1萬；
活動三費用預算為4.5萬，活動四費用預算為3萬；
活動五費用預算為1萬，活動六費用預算為4萬；
活動七費用預算為2萬，活動八費用預算為2萬；
活動九費用預算為6萬，活動十費用預算為5萬；
活動十壹費用預算為0.5萬。
於是傑克召開項目啟動會議，熱熱鬧鬧，裝修工程項目正式開始了。二個月過去了，總經理邁克要求傑克提交工程績效分析報告。按計劃二個月應該完成活動1、2、3、5、6、8，預算合計為14.5萬（2 1 4.5 1 4 2=14.5），經過統計實際完成了活動1、2、3、5、6，實際花費為13.9萬。傑克得出的結論是：項目實際進度比計劃落後壹點點，但我們費用控制得很好，只要在以後的二個月加快進度，我們成功完成項目是不成問題的。
總經理邁克讓安妮來對傑克的項目進行審核。安妮經過壹番調查後認為傑克的工作量統計是準確的，但安妮分析的結果和傑克的完全不同。項目當前的PV為14.5萬，AC為13.9萬，EV為12.5萬，安妮的計算結果是：
進度偏差SV=EV-PV=12.5-14.5= -2（萬）
費用偏差CV=EV-AC=12.5-13.9= -1.4（萬）
進度績效指數SPI=EV/PV=12.5/14.5= 0.86
費用績效指數CPI=EV/AC=12.5/13.9= 0.90
如果項目後期的費用績效和進度績效與前二個月差不多，安妮估算在完工時的績效為：
費用完工估算=BAC/CPI=31/0.9=34.44（萬）
完工總時間估算=計劃總工期/進度績效指數=121/0.86=140.7（天）
安妮的結論是：項目進度落後與計劃大約15%，費用也有10%左右的超支，如果後期不加強有效的管理和控制，項目失敗是不可避免的。
故事的發展大家很可能都估計得到，總經理邁克更換了項目經理，項目經理由安妮擔任，傑克仍然留在了項目團隊，當上安妮的助手………
掙值管理在實際項目中應用起來有壹些困難，需要得到多方面的支持。筆者在實際項目中碰到的困難有，在研發等高技術項目，往往人力成本為項目的主要成本，但公司每壹個員工的工資都是保密的，人力資源部門不會提供這方面的信息給項目經理。象軟件開發等項目風險都比較大，即使經過了長時間的設計、編程，已經進入最後的軟件測試階段，在軟件完全通過測試並驗收之前，我們都無法計算出其掙值是多少。但是EVM掙值管理是壹種綜合了項目範圍、進度、資源等各個方面的情況來評估項目實際績效的壹種好的方法，我們應該盡量將它應用到實際工作中去，萬事開頭難，我相信通過從事項目管理工作的同仁的不斷實踐和總結，壹定能使掙值管理在實踐和理論上有更大的突破，並回饋於我們的項目管理。（考試大壹級建造師編輯整理）
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