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改進、改善和持續精進——讀丁暉的《改進》

改進、改善和持續精進 ——讀丁暉的《改進——高成長組織的系統原則》

汪中求

十多年前的合作夥伴丁暉先生推出壹本新書《改進——高成長組織的系統原則》(與顧立民合著),落腳點是“改進”,且比較系統地提出了五個維度的改進:戰略改進、運營改進、價值改進、客戶改進、團隊改進,並給出了具體的七個改進步驟。適時,聚焦,系統,詳細,具體。

中國企業近二十多年零零星星地學了不少東西,但企業管理到底如何提高,仍然不得要領,畢竟科班出身者甚少。我和丁暉壹樣,疫情期間並沒閑著,也在苦苦思考同壹個問題,那就是如何讓企業動起來,而不是讓企業家壹直走在“悟”的道路上,要知道學得再多也不是所有人都能“覺”的。我根據近十幾年的教學和咨詢實踐提出了“壹聚三分”(聚能、分工、分權、分利)的系統,而丁暉則著眼於“改進”,初心可鑒。

當然,管理學上的“改進”並非新概念。日本管理學界出現了大批企業改進研究的專家,他們習慣叫“改善”,並由此進壹步提出了“改善力”。中文“改善”:壹是改正過失或錯誤;二是變得更好。牛津英文詞典的“改善”(Kaizen)定義:壹種企業經營理念,用以持續不斷地改進工作方法和人員的效率等。“改善力”即改善的能力,突出了技術層面,把改善方式、方法總結了出來。這是日本企業人的強項。

日本研究改善的知名專家是今井正明。他的研究是從制造業的現場起步的,日本人強調“三現主義”,即現場(Genba)、現物(Genbutsu)、現實(Genjitsu) ,通過對工作場所的所有要素進行改良和優化,以提高效率、質量及降低成本。“現場”指的是實際發生行動的場所,狹義的現場即工作場所,是指制造產品或提供服務的地方。

現場管理的改善,日本專家進壹步提出從“3M”入手,也就是浪費(Muda)、無穩(Mura)和無理(Muli),在日語中三個單詞的發音都是M開頭。無穩即不規律或變化性,指作業人員的順利性或零件機器生產過程的流暢性中斷;無理指過勞性或困難性,包括人、機器和流程的費力氣的狀態。無穩和無理都會產生浪費。所以,日本企業的口號“消滅壹切浪費”日久彌新。

“每天問壹遍:是妳解決了問題,還是妳成了問題的壹部分?”這是我們團隊在《精細化管理》中創造的管理學名句,也就是改進、改善的意思。在我們的精細化管理體系中,我們的提法叫“永續精進”。著力點雖有不同,追求和思考方向則完全壹致。

我們的“永續精進”章節,強調了精進的願望和改進的流程以及改善的方法,並預言未來的幾年改善力將會成為培訓界壹個很重要的主題,殊不料由丁暉他們拉升起來了,雖然比預料的來得晚了壹些。早在2005年,我們出版《精細化管理》的時候就指出,企業改進產品質量,把合格率從60%提升到99%所耗費的時間與精力,與把合格率從99%提升到99.99%所耗費的時間與精力幾乎完全相同。因此,急於求成的國人在精進的努力上總是遲緩的,競爭不到白熱化是不會在最後的壹點精進上花大力氣。這也是丁暉這本書遲至今日才適時面世的原因。

我們非常反對“精細化管理年”、“精進月”、“改善日”之類的提法。管理本身是個過程,是壹個永續的過程,典型的運動模式是典型的中國式思維,根本沒有科學性,沒有把力用到點子上。我們認為中國企業的永續精進需要從標準化開始,標準化是壹種建立***同認可的標準並以此創建溝通渠道從而提高溝通效率的過程,標準化的外在表現為精確化,核心意義是降低溝通和學習成本。掌握標準化,再融合自己的積累和認知從而尋求突破。

突破也是壹點壹滴的,符合我們壹以貫之的“細節思想”。我們提過壹個觀點叫“發現點的問題,尋求面的解決”。我們在管理中能發現的都是壹個點壹個點的問題,但要評估是否存在壹定的普遍性,要進壹步思考系統的缺失。解決問題是解決類型性問題,系統性解決問題。比如說偶爾壹個人遲到則根本不用管,但壹個組織的遲到率太高就不行。是不是有人反復遲到,壹些人是不是長期遲到,是不是大面積的遲到,是不是幹部帶頭遲到:這就是我們要深入思考的問題。在深入思考中作出改善,比如高遲到率問題,是交通造成的,還是分配不公造成的,抑或是領導工作作風蠻橫造成的。沒有深入思考的改善就不是從系統著手的改善。

我們還強調改善手段本身的改善。比如,PPCA就是改善手段的壹種, 不過現在PPCA這種改善手段也被改善了,它不再只是“計劃、執行、檢查和處理”,我們把其中的A(處理)改善成了TAFSV,反饋之後是深入思考、改善、追蹤、標準化、評估,“戴明環”變成了八要素的循環。比如T就是Think(思考),就是妳在檢查之後要對發現和呈現進行思考,深入思考問題背後的問題,源頭問題,關聯問題,系統問題。

改進、改善和持續精進,無論怎樣的提法,這壹管理要義值得深入研究。

2021年8月8日於珠海竹仙洞