汪中求
十多年前的合作夥伴丁暉先生推出壹本新書《改進——高成長組織的系統原則》（與顧立民合著），落腳點是“改進”，且比較系統地提出了五個維度的改進：戰略改進、運營改進、價值改進、客戶改進、團隊改進，並給出了具體的七個改進步驟。適時，聚焦，系統，詳細，具體。
中國企業近二十多年零零星星地學了不少東西，但企業管理到底如何提高，仍然不得要領，畢竟科班出身者甚少。我和丁暉壹樣，疫情期間並沒閑著，也在苦苦思考同壹個問題，那就是如何讓企業動起來，而不是讓企業家壹直走在“悟”的道路上，要知道學得再多也不是所有人都能“覺”的。我根據近十幾年的教學和咨詢實踐提出了“壹聚三分”（聚能、分工、分權、分利）的系統，而丁暉則著眼於“改進”，初心可鑒。
當然，管理學上的“改進”並非新概念。日本管理學界出現了大批企業改進研究的專家，他們習慣叫“改善”，並由此進壹步提出了“改善力”。中文“改善”：壹是改正過失或錯誤；二是變得更好。牛津英文詞典的“改善”(Kaizen)定義：壹種企業經營理念，用以持續不斷地改進工作方法和人員的效率等。“改善力”即改善的能力，突出了技術層面，把改善方式、方法總結了出來。這是日本企業人的強項。
日本研究改善的知名專家是今井正明。他的研究是從制造業的現場起步的，日本人強調“三現主義”，即現場(Genba)、現物(Genbutsu)、現實(Genjitsu) ，通過對工作場所的所有要素進行改良和優化，以提高效率、質量及降低成本。“現場”指的是實際發生行動的場所，狹義的現場即工作場所，是指制造產品或提供服務的地方。
現場管理的改善，日本專家進壹步提出從“3M”入手，也就是浪費（Muda）、無穩（Mura）和無理（Muli），在日語中三個單詞的發音都是M開頭。無穩即不規律或變化性，指作業人員的順利性或零件機器生產過程的流暢性中斷；無理指過勞性或困難性，包括人、機器和流程的費力氣的狀態。無穩和無理都會產生浪費。所以，日本企業的口號“消滅壹切浪費”日久彌新。
“每天問壹遍：是妳解決了問題，還是妳成了問題的壹部分？”這是我們團隊在《精細化管理》中創造的管理學名句，也就是改進、改善的意思。在我們的精細化管理體系中，我們的提法叫“永續精進”。著力點雖有不同，追求和思考方向則完全壹致。
我們的“永續精進”章節，強調了精進的願望和改進的流程以及改善的方法，並預言未來的幾年改善力將會成為培訓界壹個很重要的主題，殊不料由丁暉他們拉升起來了，雖然比預料的來得晚了壹些。早在2005年，我們出版《精細化管理》的時候就指出，企業改進產品質量，把合格率從60%提升到99%所耗費的時間與精力，與把合格率從99%提升到99.99%所耗費的時間與精力幾乎完全相同。因此，急於求成的國人在精進的努力上總是遲緩的，競爭不到白熱化是不會在最後的壹點精進上花大力氣。這也是丁暉這本書遲至今日才適時面世的原因。
我們非常反對“精細化管理年”、“精進月”、“改善日”之類的提法。管理本身是個過程，是壹個永續的過程，典型的運動模式是典型的中國式思維，根本沒有科學性，沒有把力用到點子上。我們認為中國企業的永續精進需要從標準化開始，標準化是壹種建立***同認可的標準並以此創建溝通渠道從而提高溝通效率的過程，標準化的外在表現為精確化，核心意義是降低溝通和學習成本。掌握標準化，再融合自己的積累和認知從而尋求突破。
突破也是壹點壹滴的，符合我們壹以貫之的“細節思想”。我們提過壹個觀點叫“發現點的問題，尋求面的解決”。我們在管理中能發現的都是壹個點壹個點的問題，但要評估是否存在壹定的普遍性，要進壹步思考系統的缺失。解決問題是解決類型性問題，系統性解決問題。比如說偶爾壹個人遲到則根本不用管，但壹個組織的遲到率太高就不行。是不是有人反復遲到，壹些人是不是長期遲到，是不是大面積的遲到，是不是幹部帶頭遲到：這就是我們要深入思考的問題。在深入思考中作出改善，比如高遲到率問題，是交通造成的，還是分配不公造成的，抑或是領導工作作風蠻橫造成的。沒有深入思考的改善就不是從系統著手的改善。
我們還強調改善手段本身的改善。比如，PPCA就是改善手段的壹種， 不過現在PPCA這種改善手段也被改善了，它不再只是“計劃、執行、檢查和處理”，我們把其中的A（處理）改善成了TAFSV，反饋之後是深入思考、改善、追蹤、標準化、評估，“戴明環”變成了八要素的循環。比如T就是Think（思考），就是妳在檢查之後要對發現和呈現進行思考，深入思考問題背後的問題，源頭問題，關聯問題，系統問題。
改進、改善和持續精進，無論怎樣的提法，這壹管理要義值得深入研究。
2021年8月8日於珠海竹仙洞