使命感是個很泛化的詞，加上浮躁的不求甚解的氛圍，很容易將使命感曲解、誤讀和濫用，最後造成大家都講“使命感”，但不在壹個頻道上發聲。因此，在企業中必須給使命感以定義，統壹思想，首先必須統壹語言，言不正，行不壹。所以，使命感的界定，應該將普適的定義與企業的界定結合起來。順便提壹下，在企業的不同階段，使命感的內涵或許是有差異的。卡普蘭講：“如果妳不能描述它，妳就不能衡量它。”
2．回答使命感與企業的生存與發展的內在聯系
必須分析使命感與公司發展、組織目標、管理哲學的內在聯系，亦即從公司歷史、現實與未來的角度回答“為什麽需要使命感”或“使命感的價值何在”。唯此，才能使幹部真正自動自發地重視使命感。
3．歸納使命感的基本特質
可運用素質模型的基本方法，在現有幹部中區分使命感強與弱的組別，運用關鍵事件訪談方法，歸納出具有使命感的幹部的使命感特征，即素質特征表現，並歸納使命感素質詞典。通過此，來尋找使命感的內在動因和外在行為特征。
4．界定使命感的關鍵事件表現
借用使命感素質模型的結果，確定使命感的識別標準，進而建立“幹部使命感關鍵事件庫”。
5．構建使命感的評價體系
以壹套指標體系來識別使命感，包括使命感的識別方式，使命感的強弱差異和使命感的層次，形成評價指標。這些指標當然可以是KPI式的，也可以是關鍵事件式的。然後，將這些指標體系內嵌入，而不是外掛入幹部評價制度。卡普蘭還講：如果妳不能衡量它，妳就不能管理它。
6．建立使命感評價結果的運用規則
使命感評價的結果必須與價值分配掛鉤，而且掛鉤愈緊密，幹部越重視，制度的效果越明顯。掛鉤的要素可以是幹部的晉升降，也可以是後備幹部的選拔，當然也可以與報酬待遇結合起來。
7．建立使命感的培訓體系
依據使命感素質模型或者任職資格中的相關內容，建立面向幹部和幹部後備隊伍的使命感培訓體系，包括教材、案例及師資等。
最後，談談對使命感的壹點認識：
使命是客觀的——來自企業的管理哲學，是組織的要素，客觀存在，不以個人意誌為轉移。
使命感是主觀的——個人對組織使命的感知與認同，是個人要素。
使命感壹定是超越個人自身利益的，是基於組織利益的。
具有使命感的幹部壹定是高度認同組織的核心價值觀的，以組織的核心價值觀作為個人的價值觀。
使命感作為主觀感知很難判斷，但可以通過個人長期的行為、行為結果和關鍵事件能夠做出判斷。
使命感既有基於個人經歷、教育和成長背景的先天成分，也可以通過制度牽引培訓的後天開發。
使命感並不是所有人都具備的。